Стратегия голубого океана. Как создать рынок, свободный от других игроков

Метафора голубого и алого океанов в бизнесе

На первый взгляд кажется очевидным, что конкуренция — мощный двигатель прогресса. Действительно, борьба за клиентов может стимулировать компании к улучшению качества их товаров и услуг.

Но в реальности это не работает. Когда на рынок выходит слишком большое число игроков, предложение начинает превышать спрос. Вследствие этого проигрывают и компании, и потребители.

Потенциальный покупатель приходит в замешательство, затрудняясь делать выбор среди множества взаимозаменяемых продуктов и сервисов. Ему приходится принимать решение, сравнивая множество сходных характеристик. Как правило, в такой ситуации потребитель останавливается на варианте с самой низкой ценой.

В ответ на это компании делают все возможное, чтобы предельно сократить издержки на производстве. Высококачественные материалы заменяют их дешевыми аналогами. Квалифицированный труд вытесняют автоматизированные технологии. В поисках низкооплачиваемой рабочей силы заводы переносят в развивающиеся страны. Так товар постепенно превращается в ширпотреб, услуги унифицируются, а бизнес приходит в упадок.

И к такому положению дел на рынке приводит ожесточенная конкуренция фирм. Они как бы угрожают друг другу полным уничтожением — кровопролитием! Поэтому такие рынки метафорически называют «алым океаном».

В качестве примера можно привести производство вин в США. На рынке вин представляют свои продукты несколько десятков изготовителей. Для поддержания собственной конкурентоспособности заводы выпускают огромный ассортимент вин. При этом винам присваивают труднопроизносимые названия местностей, в которых был выращен соответствующий сорт винограда. На этикетках указывают подробности технологии производства, год сбора урожая. Вкус вина описывают в изысканных терминах, которые не используются в повседневной речи большинством людей. Одновременно с этим каждый производитель стремится минимизировать расходы на оплату квалифицированных виноделов.

Интересно, что все перечисленные здесь особенности в одинаковой степени характерны и для дорогостоящих элитных вин, и для дешевых напитков. Неискушенный покупатель, а зачастую и опытный продавец-консультант буквально сбиты с толку столь широким, но однообразным ассортиментом. По этой причине многие потенциальные потребители просто отказываются от покупки вина в пользу других напитков.

Исторически сложилось так, что в самых недрах кроваво-алых океанов зарождались и голубые океаны — неизведанные пространства, в которых еще никто не успел побывать. На практике это означает создание принципиально нового направления бизнеса, свободного от конкурентов.

Возвращаясь к примеру с американским виноделием, рассмотрим творческий выход из кризиса, придуманный одной австралийской компанией. Она выпустила на рынок новый напиток, представляющий собой незамысловатое по вкусу вино с легкими фруктовыми нотками. Эти характеристики привлекли как обеспеченных ценителей выдержанных вин, так и тех, кому своеобразный и сложный вкус традиционных вин был непонятен.

Маркетинговая стратегия продвижения австралийского вина разом нарушила все каноны американских виноделов. Во-первых, было представлено только два варианта продукта: красное и белое вино. Во-вторых, производитель существенно сэкономил на производстве бутылок, отказавшись от традиции разливать красное и белое вино в емкости разной формы. В-третьих, на этикетках вместо лишней информации о тонкостях виноделия красовалось лишь емкое и эмоционально заряженное название «Желтый хвост». Оно ненавязчиво напоминало покупателям об австралийской экзотике. К тому же оно было написано с маленькой буквы, чем подчеркивалась простота и доступность напитка.

Несмотря на то, что «Желтый хвост» стоил почти вдвое дороже, чем самое дешевое американское вино, рейтинг его продаж побил все рекорды. Секрет успеха австралийского напитка заключался в том, что его производитель открыл на рынке вин голубой океан за счет расширения круга потребителей.

Переориентация с сегодняшних потребителей на потенциальных клиентов

В условиях алого океана ни одна компания не может процветать долго. Развитие бизнеса на переполненном рынке требует от предпринимателей постоянного открытия новых голубых океанов.

Одной из самых распространенных ошибок в бизнесе является ориентация компаний на явные запросы своих самых активных клиентов. Как правило, результаты опросов потребителей говорят лишь о том, что им хочется всего «побольше и подешевле». Это тупиковая стратегия. Чтобы создать голубой океан, необходимо переориентироваться с сегодняшних клиентов на не-клиентов. При правильных стратегических решениях не-клиенты со временем превратятся в клиентов.

Рассмотрим для примера историю успеха легендарного цирка Du Solei. Он возник на фоне тотального упадка циркового искусства во всем мире в связи с тем, что кинотеатры стали доступны широкий публике, а дети предпочитали кино.

Цирки, казалось бы, делали все возможное, чтобы вернуть потерянных зрителей: они снижали цены на билеты, экономя на удобстве зрительских мест и оформлении помещений. Кинопоказы же проводились в комфортных условиях, но стоили еще дешевле.

Цирки включали в свои программы номера с экзотическими животными. Из-за этого им приходилось сталкиваться с серьезными обвинениями и противодействием со стороны общества защиты животных. Кроме того, расходы по уходу и дрессировке зверей часто превосходили суммы кассовых сборов.

Выступления знаменитых цирковых артистов тоже не впечатляли зрителей, так как кинозвезды пользовались у них куда большей популярностью. Цирки терпели убытки, щедро оплачивая номера именитых клоунов.

Некоторые цирки одновременно устраивали по несколько представлений на разных сценах зала в надежде, что благодаря этому каждый зритель выберет себе шоу по душе. Но шум и суета в помещении создавали слишком напряженную атмосферу.

Цирк Du Solei отказался от этой заведомо проигрышной гонки за зрелищностью и дешевизной, принципиально изменив концепцию цирка. Прежде всего он переориентировался с традиционных развлечений для детей на необычные шоу, которые были бы интересны взрослым. Сохранив очарование клоунов и циркового купола, цирк Du Solei отказался от номеров с животными. Юмор клоунов стал более интеллектуальным и утонченным, а номера объединились в связную сюжетную линию.

Благодаря этому цирк Du Solei привлек к себе любителей театра. Эту публику не останавливали высокие цены на билеты в цирк, ведь привычные им походы в театр обходились еще дороже. Голубой океан, открытый цирком Du Solei, процветает по сей день.

Переориентация с экспертов на потребителей

В некоторых сферах бизнеса товары и услуги выбираются одними людьми, а используются другими. Естественно, что в этом случае производители стремятся удовлетворить в первую очередь интересы тех, от кого они зависят. Однако стратегический разворот от эксперта к потребителю может иметь большой потенциал для открытия голубого океана в данной сфере.

Типичным примером является фармацевтическая промышленность. Лекарства подбираются врачами, а принимаются пациентами. Специалистам важно качество очистки препарата, содержание вспомогательных веществ, скорость и длительность воздействия. Больных же интересует удобство дозировки и легкость в использовании.

Когда в лабораторных условиях был впервые синтезирован инсулин, началось массовое производство препаратов для пациентов с сахарным диабетом. Несколько конкурирующих производителей инсулина боролись друг с другом за степень очистки препарата от посторонних примесей: именно этот фактор определял выбор фармацевтов. За несколько лет технология достигла максимального уровня очистки лекарственного вещества. Теперь препараты, производимые разными фирмами, ничем не отличались друг от друга.

Вместо привычного сценария борьбы за низкие цены одна из фармацевтических компаний обратила пристальное внимание на повседневные трудности самих пациентов с диабетом. Для них ежедневные процедуры введения препарата были сопряжены с трудоемким подбором необходимой дозировки. Некоторые не справлялись без помощи медсестры. Учитывая, что многие пациенты нуждаются в нескольких инъекциях в течение дня, болезнь резко ограничивала их мобильность и снижала качество жизни в целом.

Прорывом на рынке инсулина оказался выпуск удобных одноразовых шприцов с заранее отмеренной дозой, так называемых «инсулиновых ручек». Эти компактные приспособления, напоминающие по внешнему виду обычные шариковые ручки, позволяли пациентам быстро вводить себе точную дозу препарата в любой ситуации. Конструкция была настолько проста, что даже слепые пациенты справлялись без посторонней помощи, ориентируясь на щелчок шприца. Позже на рынок были выпущены многоразовые устройства для введения инсулина со встроенной функцией памяти.

Так, фармацевтический рынок полностью переориентировался с врачей на потребителей, за счет чего открылся голубой океан производства удобных лекарственных форм препарата.

Расширение границ рынка

Увидеть перспективы для создания голубого океана помогает разграничение понятий «заменитель» и «альтернатива». Аналогичные товары и услуги, которые предлагаются конкурирующими фирмами, являются заменителями друг друга. Допустим, покупатель, не найдя на прилавке продуктового магазина своего любимого сыра, покупает его аналог другой марки.

В алом океане производители борются друг с другом за клиентов, пытаясь переманить их на свою сторону. При этом по умолчанию предполагается, что отказавшись от определенных товаров или услуг, клиент обязательно уйдет к конкурентам.

Ошибка большинства предпринимателей состоит в том, что они видят для себя источник угрозы только в заменителях товаров и услуг, упуская из виду альтернативы. Альтернативы — это товары и услуги, которые полностью отличаются друг от друга по форме и содержанию, хотя выполняют одинаковую функцию. Например, люди могут выбирать, куда отправиться с семьей в выходной день, чтобы приятно провести вечер. Что лучше: кафе или кинотеатр? На первый взгляд несопоставимые услуги могут конкурировать между собой, выполняя для потенциальных клиентов одинаковую функцию.

Чтобы увеличить приток клиентов, полезно изучить альтернативы ваших товаров и услуг. Возможно, наилучшим решением будет ввести дополнительные опции. Иногда они обеспечивают львиную долю успеха предприятия.

Например, многие семейные люди отказываются от посещения кинотеатров из-за того, что у них маленькие дети, которым еще трудно соблюдать тишину в зале. Дополнительный сервис по присмотру за детьми во время кинопоказа способен разрешить сомнения этой категории потенциальных клиентов.

Пересмотр ценностей клиентов

Существует два типа привлекательности товаров и услуг для клиентов: функциональная и эмоциональная. Первая связана с получением конкретных осязаемых результатов, вторая — с удовольствием, которое приносит потребление. Часто бывает, что в определенной сфере рынок сфокусирован только на одном виде ценностей. В этом случае шагом к открытию голубого океана может стать перенос фокуса внимания с эмоциональной ценности на функциональную или наоборот.

Так, в традиционных азиатских парикмахерских рутинная процедура мужской стрижки представляла собой длинный упоительный ритуал. Мастер обязательно беседовал со своим клиентом, угощая его национальным восточным чаем. Помимо стрижки волос производился легкий массаж плеч. Необходимость мытья и последующей сушки волос, а также бритья даже не обсуждалась. По этой причине поход в парикмахерскую являлся для большинства людей в Азии дорогостоящим удовольствием.

Феноменального успеха добилась сеть парикмахерских салонов, которая сместила акцент с эмоциональной привлекательности на прямой функционал. В салонах нового образца цены были минимальными за счет отказа мастеров от всех необязательных услуг. Парикмахер сразу же приступал к работе, и время, которое один клиент проводил в кресле, сокращалось в несколько раз. Парикмахеры же успевали в течение рабочего дня обслужить большее число желающих подстричься. В результате расходы клиентов на стрижку снизились, а суммарная прибыль мастеров возросла.

Аналитические инструменты анализа и моделирования голубых океанов

Чтобы определить перспективное направление для создания собственного голубого океана, необходимо объективно оценить текущую обстановку на рынке. Какие ценности стоят во главе угла у клиентов и чем их привлекают компании? Это могут быть цены, ассортимент товаров, скорость обслуживания, престижность и тому подобное.

На первый взгляд кажется, что открытие нового направления на рынке обязательно должно быть сопряжено с большими вложениями и издержками. Однако это не так.

Для радикального изменения существующей стратегии достаточно сделать четыре шага:

• устранить часть издержек;
• сократить некоторые расходы;
• усилить наиболее перспективные факторы, формирующие спрос на товары и услуги;
• внедрить инновационные технологии.

Благодаря этим четырем действиям компании начинают выделяться среди конкурентов и открывают на рынке новые океаны возможностей.

Рассмотрим для примера авиакомпании. Все они предоставляют клиентам практически одинаковый сервис в отношении питания и комфорта во время перелета. Поскольку большинству авиакомпаний доступны не все аэропорты, по многим направлениям не существует прямых рейсов. Из-за вынужденных пересадок пассажиры тратят немало времени впустую.

Стоимость авиабилетов традиционно высока, так как техническое обслуживание самолетов дорого обходится авиакомпаниям. Эти издержки не всегда окупаются, так как плановые рейсы не отменяются, даже если большая часть билетов не раскуплена.

Американская компания NetJet открыла в сфере авиаперелетов голубой океан, предложив корпоративным клиентам долевое владение самолетами. Это предложение заинтересовало в первую очередь организации, которые регулярно отправляют своих сотрудников в дальние командировки. Долевое владение означало, что самолет находится в распоряжении каждого собственника в течение определенного времени в течение года.

Компании получили возможность за приемлемые деньги приобрести корпоративный самолет, готовый к полету в любое время. Если в нужный момент самолет оказывался занят, компания оперативно подбирала ему замену.

В связи с этим у клиентов отпала необходимость заблаговременного бронирования билетов. Им больше не требовалось проводить утомительные часы в зале ожидания. Кроме того, благодаря доступу к расширенному кругу аэропортов, самолеты NetJet могли совершать прямые рейсы в те города, где чаще всего проводились конференции.

Стратегия NetJet позволила авиакомпании существенно сэкономить на содержании самолетов и оплате пилотов, так как им не приходилось совершать плановые рейсы без достаточного числа пассажиров. Успех был обеспечен радикальной переоценкой ценностей авиакомпании. Вместо навязывания клиентам дополнительных сервисов, связанных с обслуживанием и комфортом перелета, они сделали ставку на индивидуальный подход, низкие цены и скорость перелетов.

Важность ясного представления цели компании на всех уровнях ее организации

Фундаментальным преимуществом пространства голубого океана является возможность слаженной работы в сплоченном коллективе — в противовес обезличенному соперничеству. Чтобы прорывные инициативы достигли успеха, необходима осведомленность и заинтересованность всех сотрудников компании — независимо от того, какую должность они занимают. Однако этот важнейший аспект бизнеса чаще всего проседает.

Например, рядовые работники заводов обычно склонны с недоверием относиться к любым техническим нововведениям. Если руководитель не потрудится объяснить им свое намерение оптимизировать их труд и создать для них более комфортные условия на производстве, они будут сопротивляться рекомендациям приглашенных экспертов. Отсутствие у сотрудников ясного представления о целях компании создает плодотворную почву для всевозможных домыслов и слухов. Они даже могут подумать, что руководство намерено сократить штат, уволив наименее расторопных работников. Отлучки начальника в такие напряженные моменты могут быть расценены ими как предательство.

Фокус на глобальной перспективе вместо безликой статистики

Трудности с доходчивым объяснением целей возникают у руководителей не только при общении с подчиненными. Эта проблема встает еще более остро при необходимости представить свои идеи на рассмотрение руководителям высшего звена.

Обычно на собраниях данные принято представлять в виде презентаций с красочными графиками, таблицами и диаграммами. Но абстрактные цифры, даже если они представлены в наглядной форме, не дают слушателям подлинного понимания ситуации. Вместо сухих цифр или в дополнение к ним необходимо приводить наиболее показательные примеры существующей проблемы.

Так, на пике расцвета преступности на улицах Нью-Йорка полиция демонстрировала прекрасные статистические показатели эффективности своей работы. Число обращений граждан по поводу мелких правонарушений снижалось, а число арестов за тяжкие преступления росло. Вместе с тем высокий уровень преступности не позволял жителям города чувствовать себя в безопасности. Многие из них переезжали в более благополучные регионы. Возможно, именно этот фактор сыграл ключевую роль в снижении числа обращений в полицию, создав ложную картину положительных перемен.

Вопиющее рассогласование статистики с реальным положением дел можно объяснить разницей приоритетов полицейских и остальных горожан. Массовый отток населения был обусловлен не боязнью крупных преступлений, а общей атмосферой неблагополучия. Людей тревожили не убийства и грабежи, а разбитые окна в автобусах, граффити на заборах, пьяницы в подворотнях, нищие в метро. Первым шагом, реально изменившим стратегию борьбы с преступностью в Нью-Йорке, стало распоряжение всем сотрудникам полиции в обязательном порядке приезжать на работу в общественном транспорте. Это развеяло все сомнения руководителей в причинах оттока горожан.

Наилучшие результаты дает личное погружение человека в ситуацию, которая требует безотлагательного решения. Самые успешные и авторитетные начальники не брезгуют сами пробовать выполнить работу, которую собираются массово поручить своим подчиненным. Это позволяет руководителям быстро и точно оценить, сколько времени им понадобится и какие при этом могут возникнуть трудности.

Рациональное распределение ресурсов

Повышение эффективности организации не всегда требует внедрения принципиально новых инструментов или увеличения числа исполнителей. В некоторых случаях достаточно только перераспределить ресурсы соответственно актуальной задаче. При этом затраты останутся прежними или даже сократятся.

Вернемся к примеру с нью-йоркской полицией. Когда на повестку дня встало повышение безопасности в общественном транспорте, рассматривалась возможность увеличить число дежурных полицейских в метро. Это требовало немалых финансовых затрат, на которые руководители службы не могли пойти. Изучив статистику преступлений, они заметили, что большинство правонарушений совершаются на одних и тех же станциях. Лучшим решением стало перераспределить уже имевшихся дежурных по «горячим точкам» в метро. Снижение числа преступлений в подземке не заставило себя долго ждать.

На одном из собраний полиции руководителям среднего звена был задан вопрос: «Какой процент от общего числа преступлений, по вашему мнению, составляет наркоторговля?» Большинство присутствующих оценили их долю в 50-60%. Однако отдел по борьбе с наркотиками на тот момент составлял не более 20% от общего числа полицейских. Очевидно, что этот непропорционально маленький отдел нуждался в расширении и реорганизации.

Кроме того, его сотрудники работали только по будним дням с 9 до 6 часов. А большинство преступлений, связанных с наркоторговлей, совершалось в выходные дни, в вечернее и ночное время. Следующим стратегическим шагом руководства полиции стал пересмотр рабочего графика сотрудников отдела по борьбе с наркотиками.

Перспективы развития голубых и алых океанов для корпораций

Часто в крупных организациях одновременно сосуществуют несколько направлений бизнеса. Одни отрасли следуют стратегии поиска голубого океана, другие живут по правилам алого океана, третьи представляют собой нечто среднее. Бизнесменов, предложивших клиентам уникальную ценность со своей оригинальной стратегией, не похожей на стратегию конкурентов, называют «первопроходцами». В них заключается основной потенциал развития корпоративного бизнеса в будущем, даже если в текущий период они не приносят компании ощутимой прибыли.

Диаметрально противоположной стратегии придерживаются отрасли-«колонисты», или «подражатели». Они полностью воспроизводят стратегию своих конкурентов. На первых порах, пока предлагаемые товары или услуги пользуются на рынке большим спросом, «подражатели» могут приносить предприятию основной доход. Однако в будущем кризиса в этой отрасли не избежать.

Промежуточное положение между «первопроходцами» и «колонистами» занимают отрасли-«переселенцы». Это направления бизнеса, которые рационально снижают издержки, но не предлагают ничего радикально нового. Например, они могут предложить клиентам привычные товары и услуги по более выгодным ценам.

Многолетний опыт авторов книги показал, что чем больше в корпорации «первопроходцев», тем лучше ее перспектива в будущем. Дальновидные руководители поддерживают флагманские направления рынка и заранее заботятся об их защите от «подражателей», например, с помощью соответствующих патентов.

Оригинальная книга дополнена приложениями, включающими множество исторических примеров по отраслям американского бизнеса, когда компании применяли стратегию голубого океана.