От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет

Великими рождаются или становятся?

Однажды один из читателей сказал Джиму Коллинзу, что написанная им книга «Построенные навечно» о крупнейших американских компаниях, вошедших в историю развития бизнеса в США и весьма популярная в кругу руководителей высшего и среднего звена, не может быть полезной. Потому что, по его мнению, все великие компании являлись таковыми с момента их основания. Так же, как и большинство посредственных организаций, которые тоже были такими с самого начала. А значит, нет никакого смысла в книгах об успешном бизнес-опыте.

Чтобы доказать, что это мнение ошибочно, Джим Коллинз провел новое исследование. Он взял лучшие, согласно рейтингам журнала Fortune 500, компании США и убедился, что 11 открытых акционерных обществ, которые он изучил, осуществили настоящий прорыв и переход компании от хорошего к великому реально достижим.

Сравнительный анализ компаний

Главным предметом систематического исследования Коллинза стали компании, которые осуществили скачок в развитии и сумели удержаться на вершине успеха в течение длительного времени. В их число вошли такие корпорации, как Gillette и Hewlett-Packard.

Формальным критерием для отбора выдающихся компаний служила стоимость акций. Она должна была превышать среднюю стоимость в данной отрасли не менее чем в три раза.

Кроме того, столь высокие показатели должны были сохраняться не меньше 15 лет.

Такой долгий срок был выбран неслучайно. Во-первых, он превышает среднюю продолжительность пребывания одного человека на руководящем посту. Следовательно, успех компаний нельзя объяснить одним лишь талантом выдающегося руководителя. Во-вторых, 15 лет процветания исключают возможность того, что подъем показателей случился лишь благодаря везению или принадлежности к активно развивающейся отрасли рынка.

Все изучаемые организации являлись открытыми акционерными обществами и находились в США. Особенности их корпоративной культуры напрямую сравнивались с соответствующими характеристиками посредственных компаний (то есть компаний со средними по рынку ценами на акции). Кроме того, отдельную подгруппу для сравнения составили фирмы, которые однажды добились выдающихся результатов, но не смогли достаточно долго удержаться на волне успеха.

Кто руководит великими и посредственными компаниями?

Первый элемент успеха для компании, перешедшей от хорошего к великому, — личность руководителя. По наблюдениям автора, все лидеры великих компаний похожи друг на друга. Они не кичатся своими достижениями, личным вкладом в развитие предприятия и не дают громких обещаний. Наоборот, они уверены, что всем обязаны своей сильной команде.

В литературе по теме лидерства повсеместно используется пятиуровневая классификация руководителей по уровню развития у них лидерских качеств. На нижней ступени этой иерархии стоят добросовестные исполнители, которые, проявляя инициативу, вносят некоторый вклад в развитие общего дела. На высшем, пятом, уровне находятся люди, способные эффективно координировать работу целых рабочих групп. Они ставят интересы компании выше собственных амбиций, непоколебимо верят в реализацию своих планов и при этом смело смотрят в лицо реальным фактам.

Руководители великих компаний являются лидерами пятого уровня: скромными, спокойными, преданными своему делу. Часто они остаются неизвестными широкой общественности. Ничто в их внешнем облике и манере держаться не выдает главу крупного предприятия.

В отличие от них руководители четвертого уровня чаще всего бывают яркими, харизматичными людьми. Они феноменально трудолюбивы, амбициозны и информированы. Будучи прекрасными ораторами, они способны убедить окружающих в том, что предлагаемый ими путь является для компании единственно верным. Порой им это удается, даже если объективные факты однозначно свидетельствуют против. Если кто-то из сотрудников компании препятствует распоряжению главы — его без колебаний увольняют, невзирая на компетентность и добросовестность такого человека.

Порой жизненный путь типичного руководителя четвертого уровня воплощает в себе смелую юношескую мечту: стать преуспевающим бизнесменом, самостоятельно построить большой бизнес. Нередко руководители четвертого уровня стремятся к обладанию предметами роскоши. Они не экономят на убранстве рабочего кабинета и ежедневно обедают в престижных ресторанах. Именно эти люди покупают шикарные автомобили и загородные виллы. По праву чувствуя себя незаменимыми для своей компании, руководители четвертого уровня склонны на многие годы откладывать свой уход на пенсию.

Подчиненные рядом с таким мощным руководителем чувствуют себя напряженно. Они опасаются не только самостоятельно принимать важные решения, но и просто высказывать несогласие с его точкой зрения. Поэтому в моменты принятия ответственных решений компания рискует упустить из виду многие критически важные обстоятельства.

Если руководитель четвертого уровня действительно человек дальновидный, он может в рекордно короткие сроки добиться выдающихся результатов для своей компании. Однако в отсутствие сильной команды этот успех не будет стойким. С уходом таких руководителей их компании быстро приходят в упадок. Поскольку преемники знаменитых бизнесменов чаще всего оказываются людьми посредственными, компании в скором времени возвращаются к невысоким результатам.

Для того чтобы стать руководителем пятого уровня, не обязательно сначала проходить все четыре предыдущие стадии. Сильные стороны, характерные для лидеров четвертого уровня — упорство, компетентность и дар убеждения, — можно развить в себе со временем. Подавляющее большинство людей имеют природные задатки для того, чтобы стать лидерами пятого уровня, хотя даже не подозревают об этом.

Главные качества руководителей великих компаний

Любая компания время от времени сталкивается с обстоятельствами, которые либо благоприятствуют ее развитию, либо угрожают ее существованию. Оказывается, лидеры обычных и выдающихся компаний по-разному к ним относятся. Объяснить глубокую разницу в мировоззрении руководителей можно с помощью метафоры зеркала и окна.

Истинные лидеры пятого уровня «смотрят в окно», когда их спрашивают о причинах успеха. Они считают себя чрезвычайно везучими людьми. Успех они приписывают счастливой случайности, а не прямому результату их личного труда и прозорливости и всегда считают огромной удачей встречу с исключительными людьми, ставшими впоследствии их соратниками в бизнесе. Рост цен на акции они склонны приписывать преходящему экономическому подъему в их отрасли или другим независящим от них обстоятельствам.

Но, сталкиваясь с неизбежными трудностями, эти лидеры «смотрят в зеркало» и никогда не ссылаются на неблагоприятные обстоятельства. Они берут на себя полную ответственность за допущенные ошибки. И удивительным образом их готовность признавать свою вину лишь повышает их авторитет в глазах подчиненных.

Диаметрально противоположно ведут себя амбициозные руководители посредственных компаний. Успехи организации они видят «в зеркале», считая их личной заслугой. А вот неудачи рассматривают «в окно», объясняя кризисами и независящими от них обстоятельствами. При таком подходе проблемы в бизнесе накапливаются, а не решаются.

Чему руководителям компаний следует поучиться у выживших военнопленных?

Лидеры великих компаний смело смотрят в лицо объективным фактам — особенно тем, которые не совпадают с их прогнозами. Эти люди безжалостно расстаются с приятной иллюзией благополучия компании, как только ситуация на рынке ухудшается. Но при этом они ухитряются сохранять надежду на то, что решение проблем все же отыщется.

Именно такое парадоксальное сочетание непоколебимой надежды и беспристрастной объективности отличает бывших военнопленных, которым удалось вернуться домой живыми. Вспоминая моральное состояние своих товарищей, они отмечают общую тенденцию узников выдавать желаемое за действительное.

Оптимисты среди них подбадривали друг друга: «Осталось совсем немного потерпеть, к Рождеству мы будем уже дома». Проходила зима, а никаких признаков скорого освобождения даже не возникало. Тогда военнопленные начинали говорить: «Уж Пасху мы точно будем отмечать со своими семьями». Воображаемые ими сцены возвращения снова сдвигались на более поздние сроки. Радужные, но совершенно безосновательные надежды могли успокаивать годами, но, увы, в плену такие люди не выживали. Так и в бизнесе: компании, руководители которых опираются не на факты, а на иллюзии, рушатся.

Атмосфера, в которой слышна правда

На совете директоров в великих компаниях не встретить равнодушных лиц, с напускным вниманием кивающих в такт словам руководителя. Наоборот, там кипят оживленные споры. Мнения специалистов расходятся по большинству практических вопросов. Однако команда полностью единогласна в отношении самого важного — ценностей компании.

При таком положении дел люди в конце концов неизбежно приходят к согласию. Это признаки сильной команды, способной дать максимально разностороннюю оценку сложившейся на рынке ситуации.

Одним из действенных приемов для создания в коллективе атмосферы, где слышна правда, является метод красных флажков, который издавна используется в Стэндфордском университете.

Слушатели семинара имеют возможность в любой момент поднять в знак несогласия заранее приготовленный для каждого из них флажок. Увидев этот сигнал, лектор в удобный для себя момент останавливается, чтобы выслушать возражение. Каждому участнику разрешено поднимать флажок не более трех раз. И его нельзя передавать соседу.

Благодаря такой практике преподаватель получает обратную связь от своих студентов. Это позволяет ему видеть свои ошибки, о которых он никогда бы не догадался сам, читая лекцию в традиционно молчаливой аудитории.

Однажды один из студентов поднял красный флажок и сказал Джиму Коллинзу, что его манера задавать студентам наводящие вопросы мешает им размышлять самостоятельно. Это была бесценная информация, которая подняла профессиональные навыки преподавателя на новый уровень. Руководителям компаний весьма полезно иметь в своем арсенале метод красных флажков.

Кадры решают все

Широко распространенная в наши дни практика нанимать на руководящие должности знаменитых топ-менеджеров, чтобы вывести компанию из кризиса, не приносит ожидаемых результатов. В действительности наиболее успешными оказываются лидеры, выбранные из числа собственных сотрудников компании.

Еще одна совершенно бесполезная практика — стимулировать труд управленцев непомерно высокими зарплатами. Разумеется, деньги привлекают людей на руководящие должности. Однако сами по себе доходы не оказывают прямого влияния на уровень трудовой дисциплины и мотивации. В некоторых очень успешных компаниях рядовые сотрудники имеют уровень заработка, сопоставимый с величиной зарплат их непосредственных руководителей. Кроме того, они могут иметь больше дополнительных привилегий, таких как, например, дотации на обучение детей.

Оптимальный размер выплат в компаниях-лидерах лишь немногим превышает среднюю величину зарплат в компаниях-конкурентах. Один из самых успешных руководителей производственной компании поделился своей формулой расчета оптимального размера зарплаты: «Я беру на работу пятерых, которые у меня трудятся за десятерых, и плачу им, как восьмерым».

Принцип «сначала КТО, а потом КУДА»

Разумеется, высокий уровень требований предполагает должный уровень трудовой дисциплины. Настоящий руководитель обязан подходить к вопросу подбора кадров с особой тщательностью. Если глава фирмы настроен дать возможность максимальному числу кандидатов попробовать свои силы, чтобы по результатам испытательного срока выбрать из них наиболее способных, он вредит этим собственной компании.

Человек, находящийся не на своем месте, всегда создает препятствия для слаженной работы всего остального коллектива. Руководству приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы исправлять его действия и мотивировать его. Некоторые компании всерьез озабочены проблемой поддержания мотивации таких сотрудников.

Великие компании так не поступают. Сильная команда, в которой способности людей полностью соответствуют занимаемым должностям, не нуждается в том, чтобы ее специально направляли и организовывали. Поэтому лучше сперва набрать сильную команду настоящих профессионалов и только после начинать разрабатывать стратегию компании.

Если же предприниматель сначала придумывает стратегию развития проекта, а после начинает подбирать людей на выделенные для этого вакансии, он оказывается в зоне риска. Обстоятельства на рынке могут измениться, или выяснятся новые критически важные детали — и тогда придется быстро менять курс.

Профессионалы, приглашенные специально для выполнения конкретной задачи, могут почувствовать себя обманутыми и перестать доверять своему руководству, которое ошиблось в расчетах. В невыполненных обещаниях заключается одна из главных причин общего снижения мотивации у большинства сотрудников.

По-настоящему сильная команда, состоящая из дисциплинированных людей, которые разделяют общие ценности и хотят работать вместе, легко пойдет на необходимое отклонение компании от заранее намеченного плана.

Даже в условиях острой нехватки кандидатов руководителям необходимо любой ценой воздерживаться от найма неподходящих людей. Если же такие люди уже работают в компании, самое мудрое решение — уволить их. В некоторых государственных и научных учреждениях сделать это непросто, особенно если неподходящих кадров там много. Обновление коллектива может затянуться на несколько лет, но результат того стоит. Команда начнет добиваться больших результатов, затрачивая на работу меньше сил.

Следует подчеркнуть, что увольнение людей, способности которых не соответствуют занимаемым должностям, не имеет ничего общего с жестокостью. По-настоящему жестоко — избавляться от добросовестных и дисциплинированных работников, которые хорошо знают свое дело. Иногда так поступают деспотичные руководители четвертого уровня, которые не терпят возражений.

Удаление из коллектива неподходящего человека в конечном счете идет на пользу не только компании, но и ему самому. Ведь такой сотрудник и сам впустую теряет время, пытаясь разобраться с задачами, которые ему не под силу. Для него лучше найти себе более подходящее место, чем тщетно пытаться подстроиться к невыполнимым для него требованиям вашей компании.

Концепция ежа

Различие между стратегиями великих и посредственных компаний хорошо описывается метафорой из старинной притчи об охоте лисы на ежа. Хитрая и ловкая хищница знает многое, но не знает главного. Она каждый день придумывает разные и все более изощренные способы, как съесть ежа. Однако день за днем ее планы проваливаются.

Прямая противоположность ей — простоватый и неуклюжий еж. Он знает лишь одну вещь, но самую нужную. Какая бы опасность ни встречалась на его пути, он неизменно сворачивается в клубок. Это делает его неуязвимым для любых козней лисицы, каким бы широким кругозором она ни обладала.

Великие компании поступают, как ежи, а посредственные — как лисы. Первые знают четкие ответы на три самых главных вопроса.

• Чем мы гордимся и любим заниматься?
• В чем мы реально можем стать самыми лучшими в мире?
• Как нам обеспечить материальные возможности для того, чтобы продолжать свое дело?

Эти три слагаемых составляют суть концепции ежа. Именно они направляют деятельность компании и удерживают ее в правильном русле.

Посредственные компании, наоборот, подобно лисам, часто меняют приоритеты, гонятся за инновационными технологиями, принимают меры в качестве ответа на действия конкурентов. В такой хаотичной атмосфере сотрудники не могут выработать дисциплинированное мышление и наладить организованные действия.

Зачем компании становиться великой?

Не все предприниматели мечтают построить выдающиеся компании. Многие согласны довольствоваться просто неплохими результатами в своей отрасли. В самом деле, рынок не может состоять из одних великих организаций. Однако само стремление к великому способно преобразить к лучшему любую организацию.

Создать великую компанию на самом деле непросто. Особенно трудно приходится руководителям на первых порах, пока не отлажена командная работа и не выработана собственная уникальная «концепция ежа». Тем не менее, когда первые шаги на пути к великому пройдены, развивать компанию становится все легче и легче. В долговременной перспективе процветать в великой компании становится не менее трудоемко, чем решать банальные проблемы с дисциплиной, прозябая в посредственной компании!

Оригинальная книга дополнена списками популярных вопросов и ответов, приложениями с аналитической информацией и сведениями о конкретных компаниях в цифрах, таблицах, отчетах и выводах об ошибках бизнес-стратегий.