Четыре правила успешного лидера

Все мы мечтаем о величии. Нам хочется оставить след в истории, в памяти людей. Но что такое подлинное величие, из чего оно складывается? Стивен Кови и его команда провели масштабное исследование с целью разобраться в этом.

Оказалось, что по-настоящему великим компаниям присущи четыре отличительные особенности:

Стабильно высокие показатели производственной и финансовой результативности;
Горячая приверженность клиентов;
Преданность сотрудников и их любовь к своему делу;
Выполнение уникальной миссии, выделяющей компанию из общей массы.

Добиться таких результатов может любая организация, но без выдающегося лидера это невозможно. Проблема многих руководителей сегодня в том, что они используют устаревшие подходы. Лидеры, достигающие реального успеха, имеют принципиально иное мышление и видение мира.

Парадигма целостной личности

В своем экономическом развитии человеческая цивилизация прошла через несколько эпох. От охоты и собирательства к земледелию, далее — к индустриализации. Сегодня же мы вступаем в эпоху интеллектуального труда.

В индустриальный период прогресс зависел от неживой материи ― машин и капитала. Люди были нужны, но воспринимались как заменяемый ресурс.

Проблема современной практики управления в том, что она почти не изменилась с тех времен, то есть в эпоху интеллектуального труда мы используем методы индустриальной эпохи.

Найм, увольнение, системы вознаграждения и оценка результативности, даже характер общения с людьми — все эти процессы носят отпечаток предыдущего периода. Работник по-прежнему считается лишь винтиком в системе производства.

Однако новая эпоха требует иного отношения к человеку. Сегодня работник должен восприниматься как партнер, доброволец и союзник. Лидерам необходимо изменить образ мышления: сменить парадигму контроля на парадигму целостной личности.

Ее суть в том, что каждый человек состоит из четырех главных элементов ― тела, разума, сердца и духа. Каждому из них соответствуют определенные потребности и мотивирующие факторы. Тело стремится жить, сердце — любить, разум хочет развиваться, а дух — оставить что-то ценное после себя. Все эти направляющие векторы одинаково важны, нельзя пренебрегать ни одним из них.

Современный работник имеет выбор. Для него важно, как к нему относятся. И он скорее будет выкладываться там, где у него есть возможность реализовать все четыре вектора своей личности. Поэтому сегодня лидерство не может быть основано на контроле. В новую эпоху суть лидерства — в раскрытии потенциала каждого сотрудника и умении направить его силы на достижение целей.

У большинства компаний есть четыре основные проблемы ― маловерие, отсутствие четких целей, бюрократия и недоиспользование талантов сотрудников. Все они — прямое следствие пренебрежения четырьмя векторами человеческой природы.

Противоядием от этих проблем являются четыре правила лидера. С их помощью можно создать систему, реализующую парадигму целостной личности на практике, чтобы построить компанию со стабильно высокими результатами.

Первое правило лидера

Успешное лидерство начинается с построения доверительных отношений. За настоящим лидером подчиненные готовы идти не только из-за правил субординации. Право вести за собой людей получает тот, кто пользуется их безусловным доверием.

Доверие важно не только для межличностных отношений. Его наличие или отсутствие определяет, как идут дела у организации в целом. Современный рынок требует скорости. И именно высокая культура доверия может обеспечить быстродействие всех производственных процессов. Кроме того, доверие способствует снижению затрат, повышает производительность, укрепляет сотрудничество и увеличивает ценность. Этому есть множество подтверждений из самых разных сфер бизнеса.

Основатель eBay сказал как-то, что главный урок его дела в том, что миллионы людей научились доверять незнакомцам. Этот факт, по его мнению, имеет колоссальные социальные последствия.

Уровень доверия вам, как лидеру, определяется двумя факторами: свойствами вашего характера и профессиональной компетентностью. Великие лидеры сильны, правдивы и благородны. При этом они имеют достаточно знаний, умений и опыта, чтобы быть настоящими мастерами своего дела.

Второе правило лидера

Успешный лидер должен уметь прояснять цели. Это умение состоит из трех навыков:

Формулировать цели и назначение организации.
Формировать картину будущего, в котором цель достигнута.
Доносить свое видение до команды и получать обратную связь.

Задача лидера — показать своим людям цель и смысл их работы. Это вдохновляет и побуждает сотрудников полностью выкладываться ради блага общего дела.

Чтобы прояснять цели, надо понимать суть работы. Для этого необходимо ответить на два ключевых вопроса.

Кто конкретно покупает у нас товары или услуги?
Для решения каких задач они это делают?

Когда цели ясны, можно переходить к следующему шагу — показать сотрудникам, каким образом выполнение их работы будет приносить прибыль.

Модель получения прибыли

Любой успешный бизнес складывается из нескольких строительных блоков или компонентов.

Генерирование денежных средств, то есть тех денег, которые находятся на счетах вашей компании. По сути это разница между всеми поступившими и всеми потраченными средствами за определенный период времени. Если тратится больше, чем поступает, — бизнес не выживет.
Маржа. Это те средства, которые остаются после всех необходимых производственных расходов. Чтобы увеличить ее, необходимо наращивать поступления или снижать издержки.
Оборачиваемость средств. Она отражает скорость работы ваших активов. В производственном бизнесе оборачиваемость заключается в способности организовать быстрое движение запасов.
Рост, то есть наращивание объема производства или увеличение размера компании. Хорошо, когда рост устойчивый и прибыльный. Расширение бизнеса без увеличения прибыли — это путь к банкротству. Например, если бизнесмен берет кредит на открытие новых точек, скорее всего, он прогорит.
Знание клиентов. Важно знать не только количество потребителей ваших товаров или услуг, но также их нужды и особенности. От уровня развития этого компонента зависит положение дел в предыдущих четырех. Видеть и понимать потребности своих клиентов, следить за изменениями их вкусов отлично умеют уличные торговцы. В этом плане лидерам компаний стоит у них поучиться.

Функционирование модели получения прибыли зависит от каждого работника. Рядовой сотрудник отдела рассылки может повлиять на приток средств тем, что отправит важную бумагу в пятницу, а не в понедельник.

Чтобы стать эффективным лидером, надо хорошо понимать устройство модели получения прибыли в своей организации. Вы должны быть в состоянии с ходу ответить:

Как устроена модель получения прибыли в компании?
Как сотрудники вносят вклад в ее работу?
Могут ли все работники ответить на два первых вопроса?

Третье правило лидера

Следующее необходимое лидеру умение — настройка систем. Долгосрочный успех организации не может быть основан только на личности руководителя. Он обеспечивается эффективными системами, то есть правильно выстроенными структурами и процессами.

Систем может быть множество, но ключевое значение имеют следующие:

Исполнение задуманного;
Пестование талантов;
Стержневые процессы бизнеса;
Обратная связь от клиентов.

Компания всегда получает тот результат, под который она заточена. Если системы не отрегулированы под те цели, которые поставил лидер, компания их не достигнет. Она может прийти лишь к тому, на что в данный момент способна. Так, например, лидеру не удастся улучшить взаимодействие между подразделениями, если системы вознаграждения направлены на усиление конкуренции. Также не получится развить культуру доверия в организации, если ее системы слишком забюрократизированы.

Система передовых компаний-победителей:

Настроена на первостепенные задачи;
Стимулирует сотрудников отдавать работе самое лучшее;
Может отлично функционировать без постоянного вмешательства руководителя;
Настолько жизнеспособна, что сохраняется и работает даже после ухода лидера.

Методика «Четыре дисциплины управления»

Для настройки системы реализации задуманного необходимо соблюдение четырех дисциплин.

Первая дисциплина заключается в том, чтобы концентрировать внимание на критически важных целях. Это те цели, без достижения которых работа организации теряет смысл. Важно сформулировать их грамотно. Правильные цели:

Конкретны и однозначны;
Имеют отношение к предназначению компании;
Доходчивы и понятны;
Могут быть разбиты на измеримые и ограниченные по срокам задачи.

Грамотно поставленная цель звучит примерно так: «К такому-то времени продвинуться вот отсюда вон туда». Она всегда включает в себя глагол, показатель, по которому можно оценить прогресс, и сроки исполнения.

Смысл второй дисциплины — в руководстве опережающими показателями. Это такие показатели, по которым можно увидеть некоторые тенденции еще до того, как они проявились. Например, если ваша цель — похудеть, опережающими показателями будут уровень физической активности, сбалансированность пищи и количество калорий в ней. То есть те факторы, по которым можно предсказать ваши результаты в похудении. Существуют и запаздывающие показатели. В случае с похудением это будут, например, цифры на ваших весах во время контрольных взвешиваний.

Лидер должен знать, от каких видов работ больше всего зависит результат компании. Это дает возможность применять правило 20/80, согласно которому 20% усилий могут обеспечить 80% результата.

Третья дисциплина гласит: используйте информационное табло! Каждый сотрудник должен видеть свой прогресс и иметь возможность оценить, насколько он близок к достижению цели. Открытость этих данных пробуждает в людях азарт и мотивирует работать лучше.

Четвертая дисциплина требует соблюдения графика отчетности. Хорошая идея — один раз в неделю проводить собрания по критически важным целям. Лучше проводить их оперативно и не включать в повестку много вопросов. Но рассмотрение трех пунктов является обязательным. Это:

Отчеты. Все участники должны рассказать, как они справились с выполнением недельного плана.
Подведение итогов. Этот процесс дает возможность вынести уроки из ошибок и успехов.
Планирование следующей недели. Необходимо не только составлять общий план для всей команды, но и распределять обязательства персонально.

Система пестования талантов

Все великие руководители понимают важность работы с человеческими ресурсами. Невозможно достичь великих целей без умения привлекать одаренных людей и ставить их на подходящие места.

Система работы с талантами состоит из четырех обязательных компонентов.

Поиск и отбор талантливых работников.
Распределение их на те рабочие места, на которых они смогут принести максимальную пользу.
Развитие талантов. То есть создание условий для постоянного профессионального и личностного роста.
Поощрение и вознаграждение. Всегда надо отмечать тех, кто смог достичь выдающихся результатов.

Система стержневых процессов бизнеса

В любой организации у каждого подразделения есть своя функция и свой участок работы. Система стержневых процессов показывает, как нужно организовать эту работу, чтобы она была выполнена максимально качественно. При разработке этой системы необходимо подробно прописать всю последовательность действий на производстве. А также продумать все приемы и методы, с помощью которых можно оптимизировать рабочий процесс.

Пример отлично выстроенных производственных систем показывает компания Dell — один из мировых лидеров в производстве компьютеров. Основатель и лидер компании Майкл Делл понял, что компьютерные комплектующие — такой же скоропортящийся товар, как свежая рыба. Из-за стремительного развития отрасли они очень быстро устаревают и дешевеют. Он задался целью создать такую систему, при которой теряющий ценность товар не задерживался бы на складе.

В итоге компанией была разработана модель прямых связей. Компьютеры стали изготавливать на заказ и реализовывать покупателям напрямую.

Была создана система прямых заказов по телефону и через интернет. Таким образом потребитель получил возможность покупать оборудование из самых актуальных комплектующих под индивидуальные нужды. А компания улучшила свою финансовую модель и добилась устойчивого роста.

Все процессы и системы в Dell подчинены основной модели и постоянно совершенствуются. Сокращаются сроки сборки компьютеров, упрощается порядок подачи заказов, оттачиваются механизмы работы с поставщиками. Особое внимание уделяется развитию и обучению персонала. Можно смело утверждать, что в плане налаживания систем компания Dell — одна из лучших в мире.

Каждому лидеру непременно стоит спросить себя: «А в моей организации есть стержневой производственный процесс? Можно ли назвать его успешным?»

Система получения обратной связи от потребителей

Каждая выдающаяся организация уделяет должное внимание изучению лояльности клиентов. Многие компании до сих пор пренебрегают этим показателем. Между тем повышение лояльности дает прекрасные результаты в долгосрочной перспективе. Успешная работа именно с этим компонентом помогает сделать из хорошей компании великую.

Все прибыли можно условно разделить на хорошие и плохие. Плохие приносят сиюминутную выгоду, но портят взаимоотношения с клиентом. Для их получения компании нередко прибегают к разного рода уловкам и манипуляциям. Подобные ухищрения плохо сказываются и на лояльности сотрудников. Необходимость поступать нечестно гасит их желание выкладываться на работе.

Хорошие прибыли приносят довольные клиенты, когда расплачиваются за услуги, которые их полностью устраивают. Лояльный потребитель крайне выгоден. Он:

Совершает повторные покупки;
Покупает больше, чем рядовой клиент;
Рекомендует вас другим людям;
Готов тратить свое время на отзывы и предложения.

Узнать уровень лояльности клиентов можно с помощью индекса чистой поддержки. Чтобы рассчитать этот показатель, задайте потребителям вопрос: «Насколько вероятно, что вы будете рекомендовать нас друзьям или коллегам?» По сути, к этому элементарному вопросу и сводится смысл лояльности.

Оценивать эту готовность рекомендовать нужно по десятибалльной шкале. В зависимости от результатов клиентов можно будет разделить на три группы.

9-10 баллов отмечают промоутеры. Они искренне восхищаются вами и активно рекомендуют.
7-8 баллов — пассивные потребители. В целом они удовлетворены, но не испытывают восторга. В любой момент готовы уйти к конкурентам.
0-6 баллов — детракторы. Это откровенно недовольные клиенты. Скорее всего, их негативное впечатление связано с плохим обслуживанием.

Далее процент детракторов нужно вычесть из процента промоутеров. Полученный результат и будет индексом чистой поддержки. У быстро и стабильно растущих компаний он может доходить до 80%. В то время как у середнячков всегда колеблется в районе 10%.

Удержать индекс на должном уровне можно, если всегда придерживаться золотого правила: относиться к клиентам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.

Полезно также проводить более глубокие исследования. Например, поинтересоваться, почему потребители оценили вас именно на такой балл. Что, по их мнению, вам следует улучшить? Что вы могли бы еще для них сделать, чего пока не делаете?

Четвертое правило лидера

Если лидер уже с успехом следует трем предыдущим правилам, для победного рывка ему не хватает только одного. Он должен раскрыть таланты своих сотрудников. И здесь ключевое значение приобретает присущий ему образ мышления. Великие и посредственные лидеры мыслят по-разному.

Посредственный руководитель уверен, что подчиненных необходимо постоянно контролировать и опекать. Он упивается своей значимостью и наслаждается тем, что ни один вопрос не может быть решен без его распоряжения. Такой босс обычно страдает формализмом и ревностно относится к выполнению инструкций. Под его руководством люди чувствуют себя незначительными, боятся проявлять инициативу и, в конце концов, теряют веру в себя и свое дело. А те, что особо талантливы и еще горят, просто сбегают.

Выдающийся руководитель с уважением относится к сотрудникам и их чувствам. Он умеет вызывать страсть и интерес к работе, создавать условия, в которых каждый может проявлять свои лучшие качества.

Чтобы на практике воплотить четвертое правило, лидер должен:

Помогать работникам понять смысл и суть их деятельности;
Доверять своим сотрудникам;
Давать им возможность действовать самостоятельно;
Быть тактичным. Не оскорблять, указывая на ошибки, и признавать заслуги того, кто достиг успеха;
Подсказывать и учить своих людей, как они могут делать свою работу еще лучше.

Великий лидер не контролирует, но всегда в курсе того, что происходит. Он задает правильные вопросы: «Что сейчас осваиваете?», «Какая у вас цель?», «Чем помочь?».

Только под таким руководством рождаются великие команды. Они имеют одно ключевое качество — взаимодополняемость.

О ней можно говорить, если лидер способен подобрать людей, таланты которых компенсируют его собственные слабые стороны. Естественно, это невозможно без развитого самосознания, зрелости характера, уверенности и мужества.

Одно из главных умений истинного лидера — показывать работникам их ценность и потенциал так, чтобы они сами начали верить в себя.

Риторика лидера

Работа с командой предполагает беседы в трех тематических направлениях. Первое из них — помощь в обретении индивидуальности. Эта риторика вскрывает и подтверждает потенциал и дарования сотрудников.

Второе — создание условий для исполнения. Такие беседы необходимы, чтобы уточнить ожидания друг от друга, определить зону ответственности каждого работника, помочь людям начать использовать свои таланты на практике.

Цель третьего направления — способствовать тому, чтобы каждый сотрудник выполнял свои обязанности. В ходе таких бесед лидер внушает своим людям, что он всегда готов помочь и поддержать. Он не снимает с них ответственность, но делает все, чтобы устранить препятствия, мешающие эффективной работе.

Руководитель должен осознавать последствия сказанного им и внимательно следить за своей речью. Каждый день предоставляет множество возможностей для лидерской риторики.

Так, если кто-то из работников потерял веру в то, что может справиться с задачей, лидер использует этот шанс и напоминает человеку о его талантах. Или если какое-то подразделение не видит перспективу — лидер проясняет цели.

Разговоры на три вдохновляющие темы — это те 20% усилий, которые дают 80% результата. Не так важно, краткими будут эти беседы или долгими, официальными или неформальными. Главное, чтобы они были регулярными.

Ваш уникальный голос

Если вы отдаете всего себя любимому делу и при этом удовлетворяете какую-то общественную потребность, формируется ваша индивидуальность, ваш уникальный голос. С его помощью можно изменить мир к лучшему.

У большинства великих лидеров он прорезался постепенно. Раз за разом сталкиваясь с человеческой нуждой, они не могли пройти мимо. И со временем понимали, что для оказания помощи всем нуждающимся необходимо создать систему.

Таким образом экономист Мухаммад Юнус стал основателем системы микрокредитования. Он увидел, что нищие ремесленники из индийской деревни вынуждены продавать свои изделия за гроши. Местные торговцы давали им в долг материалы для работы и диктовали условия. Чтобы вырваться из этого рабства, мастерам не хватало совсем небольших сумм.

Сначала Мухаммад просто давал им взаймы свои деньги. А потом учредил банк, в котором микрокредит без залога мог получить даже совершенно нищий человек. У тысяч бедняков появился шанс начать другую жизнь. Юнус же спустя годы получил Нобелевскую премию мира.

Полезно задуматься, что происходит в той сфере деятельности, где вы лидер. Известно ли вам, какие вопросы стоят наиболее остро? Какие потребности не удовлетворены? Что вы сделали, чтобы исправить ситуацию?

Выбор. Лидер в роли «транцевой плиты»

Изменить привычный уклад жизни ― все равно что повернуть огромный корабль. Человек очень мал, и, кажется, справиться с большой задачей ему не под силу. Но ведь он может управлять, например, круизным лайнером размером с многоэтажный дом — помогает маленькое приспособление, называемое «транцевой плитой». Это второй руль, поворот которого приводит в движение гигантских размеров основной судовой руль. Таким образом маленькие усилия приводят к значительным переменам. Этот принцип работает не только в судоходстве.

Секрет больших успехов — в маленьких шагах. Когда Нью-Йорк захлестнула волна преступности, власти пытались исправить ситуацию с помощью масштабных мер. Была развернута борьба с социальным неравенством, улучшено социальное обеспечение. Но все это не имело ожидаемого эффекта.

Тогда власти сосредоточились на профилактике уличной преступности. В первую очередь навели порядок в метро: стерли все граффити, ужесточили контроль над безбилетниками. И уже эти небольшие шаги привели к значительному снижению количества не только мелких, но и тяжких преступлений.

Руководитель должен выполнять функцию «транцевой плиты» для своих сотрудников. Огромное количество людей лишь отбывают повинность на работе. Они не горят делом и не верят в свою способность повлиять на общий результат. Задача руководителя — разбудить их и показать, что их карьера, как и личная жизнь, зависит только от них самих.

Работники проявляют максимум своих способностей, если их базовые потребности удовлетворены. Поэтому, чтобы быть «транцевой плитой», руководитель должен четко видеть главные нужды своих людей и своевременно отвечать на них.

Применить на практике все описанные принципы, естественно, будет непросто. Но в итоге предпринятые усилия обязательно окупятся. Вы сможете принести огромную пользу своей компании, сделать рывок в карьере. Реализовав свой потенциал, вы поможете раскрыться подчиненным, повысите продуктивность и добьетесь самых амбициозных целей.