Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

Регулярный менеджмент по Александру Фридману, компетенция «делегирование», ее назначение и особенности применения

В идеальной команде работают настоящие профессионалы, а также предельно ответственные и нравственные люди. У руководителя в такой команде нет особых забот. Главное — не мешать сотрудникам выполнять свою работу.

Но идеальных команд не существует. У всех сотрудников есть свои плюсы и минусы. Многие стремятся работать меньше, даже если и получают в итоге меньше. Даже если руководитель пытается вдохновить их собственным примером, вдохновляются далеко не все. Так что руководство — сложная работа. Руководитель должен грамотно распределить силы и ресурсы внутри команды и постоянно проверять эффективность такого распределения.

У профессионального руководителя не может быть плохих сотрудников. Есть те, кто работает верно, и те, кто к этому стремится. Других быть не должно. Конечно, профессиональный руководитель добьется нужного результата от любого сотрудника. Но порой это не стоит потраченных ресурсов.

Есть особый подход к управлению, основанный на системности и материалистичности. Он называется регулярным менеджментом, и вот его основные принципы.

Руководитель обладает нужными компетенциями.
С их помощью он выполняет свои управленческие обязанности.
Тем самым он правильно использует труд своих подчиненных.

Делегирование — одна из ключевых компетенций руководителя. Вместе со стратегическим планированием и контролем это основная движущая сила менеджмента. Делегирование означает распределение задач среди сотрудников. Кто какую задачу должен выполнять? Этот вопрос и решается посредством делегирования.

Есть четыре уровня делегирования.

Распределение задач между подразделениями, находящимися в непосредственном подчинении руководителя. На этом уровне решается, какой отдел за какие функции отвечает.
Распределение задач между сотрудниками конкретного подразделения. На этом уровне решается, кто именно в отделе какие задачи выполняет.
Постановка сотруднику постоянных заданий. При этом у сотрудника должен быть алгоритм их выполнения и отчетности.
Постановка сотруднику разовых задач — тех, на которые у него останутся время и ресурсы после выполнения задач третьего уровня.

Важно грамотно настроить первые два уровня. Иначе придется постоянно работать в режиме аврала и в условиях огромной нагрузки на всех сотрудников.

Суть делегирования четвертого уровня сводится к следующему: при делегировании разового поручения руководитель должен дать сотруднику достаточно информации о задании и полномочий, чтобы тот мог самостоятельно выполнить задачу.

Как перестать работать за подчиненных и выйти из образа перегруженного ишака

Основная работа руководителя, как это ни странно, — руководить. Многие руководители согласятся с этим. Но в реальной жизни они почему-то поступают иначе, не понимая смысла своих основных функций. Поэтому они берутся выполнять работу, которая сразу и непосредственно приносит результат. Но именно ее и нужно делегировать подчиненным!

Почему же так выходит? Эти люди попадают в различные так называемые ловушки распределения.

1. При недостатке управленческого опыта человек может интуитивно понимать основы руководства, но не обладать достаточной квалификацией. Занимая руководящую должность, он почти ничего не делегирует своим подчиненным. Самые популярные ловушки, в которые попадает такой руководитель:

«Синдром горячего молока». Начальник пытался делегировать, но ему не понравились результаты, и это больно ударило по его репутации и самооценке. Теперь он опасается делегировать любую работу, кроме самой простой.
Нехватка времени. Руководитель не делегирует, потому что считает, что у него нет на это времени. Обычно в этом случае он просто занимается работой, которая дает непосредственный результат. То есть для него в приоритете вовсе не руководство.
Недостаток организованности. Руководитель не собран, реактивен, а не проактивен, не умеет планировать и не понимает, когда дело можно делегировать.
Неясность задачи для самого руководителя или недостаточный уровень самостоятельности у сотрудников. Как уже говорилось выше, делегирование успешно, когда у сотрудника есть понимание поставленной задачи и полномочия для самостоятельного ее выполнения.
Неумение обеспечить контроль. Руководитель боится, что задача сотрудником будет выполнена неправильно, а проконтролировать это он не сможет.
Желание быть незаменимым. Подобные незаменимые люди — слабое звено в любой компании. Хорошее руководство — это когда руководитель на время может исчезнуть и ничего в процессе работы не поменяется.

2. Краткосрочное удовольствие. Мы любим удовлетворять свои сиюминутные потребности и желания. Это приносит нам удовольствие. Руководители — такие же люди. Многим из них гораздо приятнее непосредственно работать на результат, а не заниматься планированием. Самые частые ловушки для такого типа руководителей связаны со свойствами работы, которая приносит удовольствие. Среди них:

умение (руководитель делает работу, которая у него получается лучше всего);
интерес (выполняет самую интересную работу);
результативность (выполняет самую ценную работу);
скорость (делает сам, потому что так быстрее);
контролируемость (не хочет выпускать задачи из-под собственного контроля);
тщеславие (не хочет делиться успехом).

3. Ощущение собственного превосходства. Руководители часто уверены в себе. С одной стороны, это хорошо, потому что именно уверенность помогает им добиваться успеха. Но излишняя самоуверенность может стать причиной развития негативных качеств:

гиперответственность;
перфекционизм (стремление бессмысленно улучшать качество уже хорошего продукта или результата);
горделивость (руководитель считает, что подчиненные не смогут справиться так же хорошо, как он);
амбициозность (руководитель боится, что сотрудник выполнит работу неправильно и это повлияет на его репутацию, которая должна быть отличной).

4. Зависимость от подчиненных. В команде и руководитель зависит от подчиненных, и наоборот. Когда взаимная зависимость находится в балансе, каждый занимается только своим делом. Но если руководитель считает, что он зависит от подчиненных больше, чем они от него, возникают проблемы. Вот что обычно становится причиной этого:

недоверие сотрудникам при общей ответственности за результат;
боязнь перегрузить сотрудников;
сомнение в правильности своих действий;
неспособность преодолевать сопротивление подчиненных;
боязнь испортить отношения с подчиненными.

Есть задачи, которые делегировать нельзя. Это могут быть:

уникальные задачи, которые может сделать только руководитель со всем присущим ему опытом и компетенциями;
самые важные задачи, либо требующие больших вложений, либо влияющие на всю компанию;
неприятная работа, например, объявление об увольнении или снижении зарплаты;
конфиденциальные задачи;
обеспечение любого рода безопасности.

Разжевывать или пусть глотают так? Как обеспечить правильную передачу информации при делегировании задания

При делегировании важно передать сотруднику всю необходимую информацию о задании. Чем больше осведомлен человек, тем лучше он справится с заданием. Важно еще изложить задачу так, чтобы сотрудник все понял как надо. Это может оказаться непросто.

Тут распространены два варианта характерных ошибок. Одни дают слишком общую информацию и не разъясняют важные детали. Другие, напротив, излишне детализируют подаваемую информацию и контролируют выполнение каждого пункта.

Причинами первой ошибки могут быть недостаток времени, гордыня начальника или, наоборот, преувеличение профессионализма сотрудника. Также может быть ожидание руководителя, что его будут понимать с полуслова, и уверенность в том, что такие задания тренируют смекалку сотрудника. Как следствие, сотрудник либо начнет делать сверх нужного, либо постарается увильнуть от выполнения такого задания.

Вторая ошибка возникает, когда руководитель хочет подчеркнуть свой высокий статус, а также при перфекционизме и гиперответственности руководителя. В ответ сотрудник может принципиально не делать то, что не было указано в детализированной информации. При таком уровне контроля сотрудник не способен проявить собственный потенциал. Поэтому лучшие кадры будут уходить, а оставшиеся не смогут развиваться. Это приведет к ухудшению эффективности.

Передавать информацию можно в одном из шести форматов.

Вопрос. Если руководитель считает сотрудника хорошим или идеальным, он может просто спросить его, что сотрудник собирается делать для достижения цели.
Идея. Также подходит только для лучших сотрудников. Руководитель дает идею, а подчиненный уже сам понимает, как ее осуществить.
Тезисы. В этом формате руководитель немного детализирует идею и предлагает несколько общих пунктов, которые сотрудник должен выполнить. А уже в рамках этих тезисов сотрудник сам решает, как действовать. Такое работает только с настоящими профессионалами.
Результат. Руководитель определяет цель или набор целей, к которым должен стремиться сотрудник. У каждой должны быть четкие критерии, чтобы можно было понять, добился ее сотрудник или нет.
Задачи. Здесь руководитель определяет не только цель, но и конкретные задачи, которые к ней должны привести.
Инструкции. Подробное объяснение хода работы и нужного результата.

Выбирая формат, нужно руководствоваться характеристиками конкретного сотрудника: его опытом, компетентностью, а также лояльностью и исполнительностью. Кроме того, нужно обращать внимание на сложность, срочность и уникальность задачи. Сложные и важные задачи лучше детализировать подробнее, чем стандартные.

Изменяя формат, можно стимулировать профессиональный рост сотрудников. Если при делегировании дать менее детализированную информацию, сотруднику придется поработать больше и приобрести новый опыт. Сформулируйте задачу, опишите проблему, изложите факты и дайте подчиненному возможность самостоятельно подумать, что нужно делать. При этом не надо на него давить. Наоборот: дайте ему понять, что не накажете его, если он не справится с новым объемом работы.

Навык управления для руководителя гораздо важнее, чем компетентность в той сфере, которой он руководит. Было много случаев, когда компетентные профессионалы становились директорами, но, не умея управлять, приводили компанию к краху.

Впрочем, если руководитель совсем не разбирается в том, чем управляет, это тоже может плохо кончиться. Поэтому руководитель должен быть хорошо осведомлен в своей сфере. Но, чем выше его должность, тем важнее становятся навыки руководителя, а не эксперта. Руководитель может не обладать нужными умениями, но обязан обладать знаниями.

Зачем и как делегировать полномочия

Они дают сотруднику право и обязанность принимать определенные решения, выполнять установленные или самостоятельные действия, используя нужные ресурсы и неся ответственность за деятельность свою и своих сотрудников.

Вот эту ответственность за сотрудников важно подчеркнуть. Если вы делегируете сотруднику полномочия — готовьтесь взять на себя ответственность за все, что он сделает или не сделает. Руководитель всегда несет ответственность за подчиненных, поэтому так важно правильно делегировать свои полномочия. Не делегируйте их тому, кто к таким полномочиям не готов.

Делегируя полномочия, дайте понять сотруднику, почему вы передаете именно их именно ему. Если он против такого делегирования, нужно узнать его причины и постараться переубедить. Навязывать полномочия не нужно — сотрудник постарается увильнуть от их использования, если он не хотел их получить.

Виды полномочий

Штабные. Это право и обязанность разрабатывать план действий без права эти действия совершать и руководить ими. Это полномочия поддержки и сопровождения. Имеющие такие полномочия сотрудники несут ответственность за качество разработки плана, а не за качество его исполнения. Поэтому, если план не сработал, надо выяснить, по какой причине — потому что был плохо разработан или потому, что при его выполнении были совершены ошибки — и исходя из этого определять ответственных.
Функциональные. Это право и обязанность разрабатывать правила, регулирующие деятельность других отделов и сотрудников. Они не подразумевают непосредственно руководства. Но руководитель каждой структурной единицы должен обсуждать возможность выполнения тех или иных правил с тем, кто их разрабатывает.
Прямые (скалярные). Права и обязанности, которые передает сотруднику его непосредственный руководитель. Они могут быть постоянными и разовыми. Первые связаны с должностью сотрудника и прописаны в его функционале. Вторые могут предоставляться ему для выполнения разовых заданий.

Уровни полномочий

Собрать информацию.
Проанализировать собранную информацию.
Выполнить инструкцию.
Выполнить задачу.
Разработать решение совместно с начальником.
Разработать решение по поставленной цели и заданным критериям.
Разработать решение по поставленной цели с самостоятельной разработкой критериев.
Принять решение в отношении проблемы, описанной в общем виде.
Разработать полезные для дела показатели с правом запроса любых ресурсов и согласованием их с руководством.
Карт-бланш: делать все, что угодно, используя любые ресурсы без согласования.

Чем лояльнее и компетентнее сотрудник, тем более высокий уровень полномочий можно ему делегировать. В полномочия должны входить согласованные действия, прямо прописанные в функционале. На более высоких уровнях можно дать сотруднику право отойти от согласованных действий, если он считает это необходимым. На более низких уровнях любую инициативу сотрудник должен обсудить с руководителем, иначе это будет расценено как самоуправство.

Полномочия сотрудника можно расширить, если есть такое желание у самого сотрудника или это отвечает интересам компании. Для расширения полномочий нужно учитывать возможности и личные качества сотрудника, а также ресурсы, которые нужно вложить в его обучение.

Сопротивление делегированию: возможные причины и методы нейтрализации

Многие считают, что расширение полномочий мотивирует сотрудников, и они с радостью соглашаются на это. Это не совсем так. Делегирование новых полномочий дает не только статус и новые права, но и новые обязанности и объемы труда. И далеко не все хотят принимать их.

Сопротивляться могут даже полностью лояльные компании люди. В этом случае причиной будет скорее неуверенность в собственных силах. Ведь новые обязанности делегируются в придачу к уже имеющимся. Менее лояльные люди могут не хотеть менять свой статус. А если у начальника низкий авторитет, то его сотрудники просто не хотят выполнять его распоряжения.

Само сопротивление может быть открытым и скрытым. В первом случае сотрудник прямо отказывается принимать новые полномочия, находя для этого разные аргументы. Порой они бывают резонными, но иногда это просто демагогия. Во втором случае сотрудник принимает полномочия, но работает в дальнейшем крайне плохо или старается работу саботировать.

Часто в сопротивлении виноваты сами руководители, допускающие ошибки управления. Самые частые из них:

отсутствие корректного функционала — обязанности и полномочия никак не зафиксированы, сотрудники могут выполнять работу, которая не входит в их функционал;
некорректно описанное задание — сотрудник не понимает смысла и процесса выполнения задания, а уточнить не имеет возможности;
излишнее давление на сотрудника;
наоборот, излишняя демократичность там, где требуется волевое решение начальника;
неправильное делегирование — полномочия даются сотруднику, который к ним не готов, не имеет нужных знаний или опыта; также предоставление полномочий без предоставления ресурсов;
несправедливая оплата труда — когда величина оплаты зависит не от эффективности труда, а от факторов, на которые сотрудник не может повлиять. Например, кому-то платят больше, потому что он родственник начальника или просто обаятельный человек.

В случае сопротивления не стоит ругать сотрудника, отказываться от делегирования и делать самостоятельно или делегировать другому, менее строптивому сотруднику. Все это не способствует хорошей атмосфере в коллективе и портит ваш авторитет.

Лучше приучать подчиненных к открытому и честному диалогу и недопустимости лжи. Дайте понять, что вы готовы обсуждать любые проблемы и препятствия, возникающие в ходе работы в рамках новых полномочий сотрудника. Важно, чтобы человек мог открыто говорить про них. А вот скрывать эти проблемы подчиненный не имеет права. Если он так поступает, его должно ждать наказание. И разумеется, сотрудник не должен сам сознательно создавать препятствия для работы.

«Обезьяний спецназ»: найти и обезвредить

Есть такое выражение: «подсадить обезьяну». Это значит любым способом вынудить кого-то сделать работу за вас. Это не делегирование. Это скидывание другим той работы, которую должны делать вы. Подчиненные иногда поступают так в отношении руководителя.

Порой это делается неосознанно, потому что человек стремится минимизировать расходы собственной энергии. Это можно предупредить и пресечь. Сотрудник стремится «подсадить обезьяну», если:

считает себя жертвой и не готов справляться с возникшими трудностями;
боится неудачи и испорченной репутации;
не уверен в своих силах;
не имеет нужных ресурсов;
руководитель постоянно критикует любой его результат;
руководитель сам стремится работать вместо подчиненных;
наконец, если руководитель не может ему в этом отказать.

«Обезьяны» могут быть черными, розовыми и синими.

«Черная обезьяна» — это задание, к выполнению которого сотрудник даже не приступал, и руководителю приходится все делать в авральном режиме. Встречаются редко и легко выявляются.
«Розовая обезьяна» — задание, при выполнении которого были допущены небольшие огрехи или ошибки. Поскольку они невелики, руководитель считает, что самому ему исправить их будет проще. Хотя на самом деле это работа того, кто делал задание.
«Синяя обезьяна» — это вопрос или проблема, которую сотрудник мог и должен был решить самостоятельно, но обратился к своему руководителю.

Обезьяна также может оказаться «лохматой». Это значит, что последствия от такой обезьяны будут серьезные. Лохматость присуща практически любой обезьяне. Потому что перекидывание работы на других — это плохая практика, из-за которой может пострадать вся корпоративная культура.

Розовые и синие обезьяны порой кажутся мелочами, особенно тем сотрудникам, которые их постоянно подкидывают. Но важно их вовремя обнаружить и пресечь. Никто не должен делать за других их работу. Что не позволяет сотруднику сделать ту или иную мелочь? Что не дает ему возможности найти ответ на вопрос? Обычно это банальная лень. И этой лени нельзя потакать.

Что делать, если вам пытаются подсадить «обезьяну»

Не нужно с возмущением отправлять сотрудника немедленно решать проблему самостоятельно. Это может вызвать споры. Но пресекать такое поведение необходимо.

В первую очередь постарайтесь дать понять сотруднику, почему именно он должен сделать эту работу, а не вы. Затем обязательно пропишите все этапы этой несделанной работы в функционале сотрудника. Это поможет предотвратить появление таких обезьян в будущем.

Если обезьяну в итоге приходится брать, чтобы не случилось серьезных последствий для всей компании, — возьмите ее и сделайте. Но потом обязательно проведите с сотрудником разъяснительную беседу по поводу правомочности его действий. Если такие беседы не помогают — задумайтесь о том, насколько этот сотрудник для вас ценен.

Как и зачем готовиться к делегированию задания

Делегирование действительно сложных заданий требует подготовки. Некоторые руководители налетают на своих подчиненных, словно чайки, вываливают перед ними новые поручения и уходят. Так поступать не нужно. Сотрудник должен четко понимать, что от него требуют и почему.

Подготовка к делегированию состоит из семи шагов.

Определить количество встреч с сотрудником. Если для вас критично высокое качество исполнения работы, то вам понадобится несколько встреч. Также несколько встреч будут необходимы, если вы собираетесь с помощью делегирования повысить квалификацию сотрудника. Если же квалификация соответствует заданию, будет достаточно и одной встречи.
Выбрать канал делегирования. Самый эффективный — личная встреча. В крайнем случае, видеосвязь. Более простые задачи можно делегировать и по почте, если их можно выразить коротким текстом. Если делегирование срочное, подойдет телефон или мессенджер.
Определить срочность задачи. Выделите время для регулярной еженедельной встречи с сотрудником. На ней вы можете делегировать те задачи, которые не требуют быстрого выполнения. Задачи более срочные можно делегировать, назначив внеплановую встречу.
Установить приоритет задачи. Если она входит в состав большого проекта, то ее приоритет определяется приоритетом этого проекта. Но также необходимо сопоставить делегируемую задачу с остальными задачами сотрудника. И уже на основании этой информации определять приоритет.
Подготовить информацию для сотрудника. Изложите ему информацию, ориентируясь на семь факторов:

суть (кратко о самой задаче);
смысл (для чего нужна эта задача и какой результат должен быть);
соответствие определенным критериям;
способы, методы и технологии для выполнения задачи;
снаряжение (ресурсы, навыки, знания, инструменты);
связи (с кем нужно связаться для выполнения задачи);
согласования (что сотрудник должен согласовывать с вами).

6. Изучить возможность повышения мотивации сотрудника. Это может быть материальное вознаграждение, карьерный рост, повышение репутации, личностное развитие. Работа может быть творческой, сложной и интересной или крайне значимой для компании, что подойдет для мотивации соответствующих типов людей. Всегда смотрите, какой человек перед вами и что его может мотивировать.

7. Определить продолжительность встречи. Вам должно хватить времени донести всю нужную информацию и убедиться, что сотрудник все понял.

Как провести и завершить встречу с сотрудником, чтобы повысить вероятность точного выполнения задания

Мало просто изложить всю нужную информацию и отпустить сотрудника. Вы должны быть уверены в том, что он все понял. Для этого спросите его, как он понимает тот или иной аспект работы. Если он что-то понял неверно, не исправляйте его сразу. Пусть он сначала объяснит ход своих мыслей. Так вам будет проще понять, где он не прав, и объяснить ему это.

Сотрудник должен обязательно записать всю важную информацию. Вы можете даже посмотреть, все ли он записал.

Согласуйте критерии, которым работа должна соответствовать, а также уровень полномочий сотрудника. Определите сроки ее выполнения. Вы можете предоставить это сделать самому сотруднику. Но не торопите его, дайте ему время до следующей встречи. Именно на второй встрече он должен или подтвердить уже оговоренные критерии, или внести обоснованные коррективы. Если он с чем-то не согласен, пусть приведет аргументы.

Не удовлетворяйтесь фразой «Да, мне все понятно». Задайте уточняющие предметные вопросы, на которые сотрудник не сможет ответить, если не проанализировал свой фронт работы. Убедитесь, что сотрудник вас действительно понял по всем аспектам.

Завершите делегирование чем-нибудь ободряющим и побуждающим к действию, на оптимистичной ноте.

Это будет сигналом к началу работы.