Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Что такое племя?

С древнейших времен люди объединялись ради выживания в опасном и непредсказуемом мире. Охота, возделывание земли, забота о детях, противостояние силам стихии требовали сотрудничества и распределения ролей. Следуя всему этому, племя становилось несравненно сильнее и адаптивнее, чем любой отдельно взятый человек, даже самый выносливый и предусмотрительный.

В процессе эволюции потребность человека принадлежать к группе соплеменников закрепилась буквально на уровне инстинктов. По сей день люди собираются вместе для решения задач, которые не под силу одному человеку. Современные бизнес-организации тоже являются своеобразными племенами. Их объединяют общий язык и система гласных и негласных ценностей. Речь и поведение участников характеризуют культуру племени.

Племя — группа от 20 до 150 человек, знакомых между собой. Встречаясь, эти люди, как правило, здороваются. У них записаны контакты — адреса электронной почты и номера телефонов — друг друга. По этим двум признакам легко определить: люди принадлежат к одному племени.

Возможности эффективного взаимодействия человека с соплеменниками ограничиваются предельным количеством связей. Когда численность племени переваливает за 150, оно естественным образом распадается на отдельные малые племена. В каждом из них появляется лидер, который может как развивать, так и тормозить развитие своего племени.

Преимущества развитой племенной культуры

В современном мире, полном непредсказуемых поворотов событий, достижения племени во многом определяются уровнем его культуры. Статистика показывает, что при переходе компании на следующий уровень культуры общения, ее продуктивность автоматически повышается как минимум на 30%. При этом члены рабочей группы не испытывают перегрузок. Наоборот, они добиваются все больших результатов, затрачивая на работу все меньше времени.

Чем выше развита корпоративная культура, тем больше организация привлекает специалистов мирового уровня из совершенно разных сфер деятельности. Несмотря на сложности коммуникации между профессионалами из-за их больших различий, им удается эффективно распределять роли и подчас совместно приходить к нестандартным, творческим решениям.

Секрет успеха заключается в том, что профессионалов объединяют общие ценности и благородная цель. Поэтому им не нужны вдохновляющие речи харизматичных лидеров и плакаты с мотивирующими лозунгами — эти люди просто живут ценностями племени, говорят о них и принимают свои повседневные решения, непосредственно руководствуясь ими. Разнородный состав, открытый обмен информацией и атмосфера доверия позволяют решать проблемы, непосильные для самых опытных узкопрофильных специалистов, привыкших работать сольно, самостоятельно.

Племенная культура и наши речевые привычки

Эта книга адресована в первую очередь лидерам, которые хотели бы поднять в своей компании уровень корпоративной культуры. На основании теории систем, знаний в области лингвистики и многолетних исследований развития бизнеса авторы разработали уникальную классификацию уровней корпоративной культуры.

Каждый из этих уровней характеризуется определенными, хорошо узнаваемыми признаками — типичными речевыми оборотами и диалогами. Эти шаблоны взаимодействия между коллегами настолько универсальны, что любой человек может определить уровень культуры своего племени точно так же, как это делают эксперты.

Единственное исключение из правила — это оценка людьми самих себя. Как управленцы, так и рядовые работники склонны систематически завышать уровень, на котором они сами общаются с окружающими. Порой человека немало удивляют результаты объективного анализа его речи и поведения, а также мнение коллег о нем.

Стоит отдельно подчеркнуть, что культурный уровень — это динамическая характеристика не личности, а речевой среды, в которой она находится. Этот показатель довольно быстро меняется при изменении социального окружения или поведения участников. Благодаря этой особенности племена с развитой культурой развивают и каждого своего отдельного члена.

Знание об уровнях развития племенной культуры имеет огромную практическую ценность. Исследования доказали, что при переходе на следующий культурный уровень изменяется речевая среда, в которой коллеги взаимодействуют между собой. Лидер может сознательно планомерно видоизменять сложившиеся в коллективе речевые привычки, чтобы поднять корпоративную культуру на более высокий уровень.

Существует пять иерархически организованных уровней корпоративной культуры. Племя не может пропустить в своем развитии ни одну из этих ступеней. Например, нельзя в одночасье подняться со второго уровня на четвертый, миновав третий. Кроме того, в большинстве крупных организаций одновременно работают люди, которые общаются на разных культурных уровнях. Поэтому хороший лидер, чтобы быть услышанным, должен в совершенстве владеть языком всех пяти уровней.

Уровни племенной культуры

Несмотря на очевидные преимущества высокого уровня корпоративной культуры, организации не уделяют должного внимания ее развитию. Подавляющее большинство работающего населения в США находится в окружении речевой среды второго и третьего уровней, и только 20-30% компаний поднимаются на четвертый уровень и выше.

Отчасти этому способствует американская государственная система массового школьного образования. Являясь для ребенка первой социальной организацией, школа изначально ориентирует его на выполнение пассивной роли в коллективе. Не имея права и возможности повлиять на сложившуюся систему обучения, ребята собираются вместе и находят утешение в бесплодных жалобах друг другу на несправедливость учителей и разные сложности своих будней. Эта привычка является характерной для второго уровня племенной культуры.

Ученики выполняют самостоятельные задания, правильность которых оценивает эксперт с непререкаемым авторитетом — учитель. В такой обстановке ребята с хорошими академическими задатками убеждаются в своем превосходстве над одноклассниками и обретают уверенность в этом. Так формируется и постепенно закрепляется мотивация соперничества. Дети стремятся в первую очередь к своему личному успеху и не учатся сотрудничать друг с другом.

Обучение в университете продолжает ту же тенденцию. И вот уже на работу приходят молодые специалисты, полные амбиций и желания показать всему миру, на что они способны. Они жадно читают вспомогательную литературу по вопросам карьерного роста. Но подавляющее большинство книг по бизнесу ориентированы на личный успех профессионала, а не на процветание всей организации в целом. Популярные советы по лидерству сводятся к набору манипулятивных техник: как заставить подчиненных выполнять распоряжения вопреки их собственным интересам.

Примеры невысокого уровня племенной культуры можно наблюдать и в поведении политических лидеров. Так, в речи Дональда Трампа часто появляется типичный шаблон третьего уровня: «Вот как поступил бы в такой ситуации я...» Профессии, связанные с искусством, наукой, медициной, культивируют ценности личных достижений, недооценивая важность слаженной командной работы.

Таким образом, сложившиеся в обществе условия не располагают к развитию в нем великих племен с развитой культурой. Тем не менее иногда это случается, если у лидера племени происходит тотальная переоценка ценностей с осознанием всей ограниченности индивидуалистического подхода к ведению дел. Или — что бывает значительно чаще — толчком к развитию корпоративной культуры становится появление сложного проекта, для ведения которого необходима хорошая командная работа.

Первый уровень племенной культуры: борьба за выживание

Самый низкий уровень развития культуры встречается в современном цивилизованном обществе довольно редко. Обычно люди, которые взаимодействуют с окружающими на этом уровне, вообще не работают. Их можно встретить в тюрьмах и неблагополучных районах с высоким уровнем нищеты и преступности. Некоторые люди регрессируют до первого культурного уровня в результате наркотической зависимости или психического расстройства.

Если какая-нибудь компания и решится принять на работу человека из такой культурной среды, ей придется быть готовой к актам краж, насилия и вандализма с его стороны. Дело в том, что ключевой особенностью нижней ступени культурной иерархии является агрессия.

На этом уровне человек враждебно воспринимает окружающий мир и отчаянно пытается от него защититься. У него нет доверенных лиц, с которыми он мог бы поделиться своими переживаниями. Он считает себя не таким, как все, особенным. Никто из окружающих, по его мнению, не способен его понять и оценить по достоинству. Такого человека не покидает ощущение одиночества.

Он убежден, что люди вступают во взаимоотношения только для того, чтобы использовать друг друга. За поддержкой и помощью он видит корыстный умысел. Нередко корни подобных убеждений скрываются в трудном детстве человека, когда он сам мог быть свидетелем или жертвой насилия.

Такого человека не получится легко убедить в том, что в мире существуют принципиально иные взаимоотношения. Он решит, что его в очередной раз обманывают. Поэтому, общаясь с ним, необходимо для начала продемонстрировать ему, что вы понимаете его опасения. Например, можно рассказать историю из своей жизни, когда у вас были неприятности и сходные переживания.

Если собеседник прекратит безличные ругательства на несправедливость жизни и начнет вместо этого жаловаться на свою неудачно сложившуюся жизнь, значит, близок переход на второй уровень.

Второй уровень: вечные неудачники

С точки зрения культурного развития переход на второй уровень является колоссальным прорывом по сравнению с первым. Человека больше не подавляет тотальное недоверие к миру. Он начинает обращать внимание на то, что у других людей жизнь складывается лучше, чем у него. Безотчетное чувство всеобъемлющей жизненной несправедливости сменяется вполне обоснованным ощущением, что не повезло именно ему. Человек теряет былую энергию своих агрессивных импульсов, становясь равнодушным и пассивным.

У него появляется круг общения, в котором он ведет себя откровенно. Основное содержание общения в группах, взаимодействующих на втором культурном уровне, сводится к нескончаемым жалобам. Предметом жалоб может быть все что угодно: медленно печатает принтер, скользкий пол, редко ходят автобусы, дует из окна и так далее. Классической темой для подобных разговоров является «босс-идиот».

Племя с культурой второго уровня легко распознать по скучающему, равнодушному виду на собраниях организации. Эти люди не стремятся к профессиональному росту и опасаются перемен. Они выполняют свои рабочие обязанности на самом минимальном уровне, только чтобы не быть уволенными.

Причина их пассивности в том, что люди на втором уровне убеждены, что у них нет выбора. По их мнению, незавидная доля предопределена независящими от них обстоятельствами: происхождением, низким уровнем образования, неблагополучным районом проживания, бездарным руководством и тому подобное. Жалуясь на неудачи, они не пытаются изменить обстоятельства в свою пользу. Работать с таким коллективом непросто, поскольку их не воодушевляют примеры и обычные мотивирующие призывы.

Люди начинают выходить за пределы второго уровня, когда видят, что начальство замечает и ценит их работу. Руководителю рекомендуется подчеркивать в разговорах с такими сотрудниками, что они делают весомый вклад в жизнь организации. Тогда сотрудники прикладывают больше усилий к работе, чтобы получать от руководства заслуженную похвалу.

Постепенно их уровень профессиональной компетентности повышается настолько, что в ответ на указания они начинают задавать вдумчивые и глубокие вопросы. Этот признак указывает, что человек готов перейти на следующий уровень культуры общения.

Третий уровень: профессионалы высшего разряда

Третий уровень корпоративной культуры характеризуется горячей увлеченностью людей собственной работой. Такие сотрудники много работают, продолжая совершенствовать свой и без того высокий уровень профессиональных навыков. Большинство из них вынуждены вести ежедневники с длинными списками дел.

Их охватывает воодушевляющее чувство гордости за свои достижения. Кажется, что они могут добиться всего, что только пожелают, если проявят достаточно упорства.

Эти люди охотно берут на себя ответственность и добиваются долгожданного повышения по службе — руководящей должности. Однако в этой роли их ждет немало разочарований. Они сталкиваются с тем, что их подчиненные находятся преимущественно на втором уровне с характерными для него ленью и равнодушием.

Амбициозный руководитель личным примером и вдохновенными речами призывает подчиненных работать усердно, на пределе возможностей. Он терпеливо объясняет им, как он сам бы поступил на их месте. Но тщетно!

Постепенно такой руководитель приходит к выводу, что его подчиненные находятся на низких должностях, потому что заслуживают этого. Возможно, они не отличаются умом и целеустремленностью. Приходится искать способы, как не позволить им отлынивать от работы. В ход идут показательные увольнения, выговоры, штрафы. Результаты такого управления неизменно остаются низкими.

Со временем у руководителя формируется своеобразный круг общения, состоящий из таких же квалифицированных и трудолюбивых специалистов, как и он сам. Они уважают друг друга за высокие достижения, но при этом как бы стараются друг друга перещеголять. Каждый из них считает свой проект самым важным. На третьем уровне корпоративной культуры в речи преобладают фразы с местоимением «я».

Для иллюстрации типичного диалога профессионалов, взаимодействующих на третьем уровне, автор приводит разговор трех молодых амбициозных врачей в лифте. Один из них с нескрываемой гордостью сообщает, что недавно была опубликована его статья. Второй насмешливо замечает, что пока тот возился с подсчетами и теоретическими выкладками, он провел рекордное количество операций в отделении. Третий хвастается, что сделал еще более важное дело для развития медицины будущего — обучил целый поток студентов. Хотя весь диалог протекает в шутливой манере, он наглядно демонстрирует поглощенность каждого из приятелей только своей деятельностью без стремления к конструктивному сотрудничеству.

На третьем уровне развития корпоративной культуры профессионалы общаются с коллегами преимущественно с глазу на глаз. Поскольку руководитель невысоко оценивает способности своих подчиненных, он не дает им возможности самим договариваться и решать конфликты между собой.

Вместо того чтобы предоставить им больше свободы, он объясняет наедине каждому из них причины возникшего недопонимания и предлагает готовое решение проблемы. В такой среде расцветают всевозможные слухи и сплетни. Руководитель не замечает, что его поведение удерживает подчиненных на втором уровне, препятствуя проявлению их инициативы.

Контроль за людьми отнимает у него слишком много времени. Такой руководитель испытывает постоянный стресс и не успевает создавать важные для развития его проекта связи. Договориться с ним о встрече очень трудно. Даже если это удается, привычное недоверие к людям мешает ему наладить конструктивный диалог.

Часто подобные люди мечтают создать собственную компанию, состоящую исключительно из таких же сотрудников, как они сами: образованных, трудолюбивых, с полуслова понимающих, что им требуется сделать. Иногда это удается. Тогда собираются профессионалы с очень схожими историями, достижениями и одинаковым образованием. И уровень взаимопонимания между ними довольно высок.

Однако, как показывает опыт, компании единомышленников более уязвимы, чем их конкуренты с разнородным составом. Дело в том, что единообразие взглядов сотрудников существенно ограничивает их мышление в процессе принятия коллективного решения. Им трудно даются непредсказуемые проблемы, требующие нестандартного подхода. В этом отношении команды, состоящие из часто несогласных друг с другом специалистов, имеют значительно меньше «слепых пятен».

Лишь осознав ограниченность третьего уровня, руководитель понимает ценность гармоничной командной работы, которая появляется только на четвертом уровне корпоративной культуры.

Четвертый уровень: команда мечты, состоящая из лидеров

На четвертом уровне развития корпоративной культуры культ личных достижений уходит на второй план. Коллеги понимают, что успехи компании обеспечены не столько вкладом отдельных ценных сотрудников, сколько совместным трудом всей команды. Они благодарят друг друга и искренне гордятся компанией и своей принадлежностью к ней.

В речи, характерной для племенной культуры четверного уровня, практически не встречается слово «я». Вместо него все чаще звучит местоимение «мы». Говорить о личных успехах в организации не принято.

В отличие от третьего уровня, для которого характерны разговоры наедине, на четверном уровне преобладают так называемые триады. В обсуждениях проблем участвует одновременно трое и более сотрудников. При возникновении конфликтных ситуаций лидер предоставляет возможность работникам договариваться самим. В такой атмосфере нет места для интриг и сплетен.

Члены такой команды осознают общую благородную цель — служение на благо общества. Они часто говорят о ценностях и принимают решения в соответствии с ними. Именно это удерживает вместе и помогает договариваться многим совсем не похожим друг на друга профессионалам из разных областей.

Определить и сформулировать ценности компании поможет вопрос: «Чем вы гордитесь?» Как правило, люди с готовностью перечисляют свои профессиональные успехи. Однако, если обобщить все успехи, которыми человек гордится, они сводятся в основном к одному. Человек обычно находит свое достоинство в том, что он кому-то помог, сделал нечто важное для общества. Это и ложится в основу определения миссии всей компании.

Членов такой команды объединяет ощущение ее уникальности на фоне конкурентов. Они довольно подробно изучают стратегии конкурентов, сравнивают их со своей компанией и точно знают, в чем состоит ее преимущество.

В корпоративной среде четвертого уровня царит атмосфера доверия к каждому сотруднику, независимо от занимаемой им должности. Все коллеги свободно высказывают свои мнения и уверены, что будут услышаны.

Представители развитой корпоративной культуры одаривают доверием даже новичков, которым не приходится заслуживать уважение, проходя унизительный испытательный срок.

Например, в одной компании, занимающейся изготовлением бус ручной работы по древней технологии, мастерицы высказали пожелание перенести их рабочее место из подвала в более светлое и солнечное помещение. Это было важно для поддержания хорошего настроения и работоспособности рукодельниц.

Руководитель компании без колебаний пошла на издержки, связанные с арендой нового, более комфортного здания. Это решение было принято в полном соответствии с ценностями компании, которые разделяли все ее члены. Здесь высоко ценилась жизнерадостность, и это не пустые слова.

Впрочем, уважение и доверие к каждому сотруднику не означают, что руководитель четвертого уровня станет проявлять излишнюю мягкотелость и снисходительность. Он не прощает проступков, которые идут вразрез с основными ценностями компании. Если сотрудник нарушил правила — он будет уволен. Такие решения повышают важность корпоративных ценностей в восприятии остальных сотрудников.

Так, после Второй мировой войны главнокомандующие американской армии публично казнили своих солдат, которые насиловали японских женщин на оккупированных территориях. Хотя этим испокон веков занимались захватчики во всем мире, такой жест имел важное политическое значение. Он показал беспрецедентное достоинство и культуру американской армии. Это поведение великого племени.

Пятый уровень: свобода от конкуренции

Занимаясь исследованиями уровней корпоративной культуры, авторы долгое время считали, что существует всего четыре уровня. Однако неожиданно для себя они обнаружили, что четвертый уровень — это не предел. Есть пятый уровень, но он встречается в современной американской культуре настолько редко, что о его существовании авторы долго не подозревали.

Отправляясь для проведения интервью в успешную фармацевтическую компанию, они ожидали увидеть там знакомые признаки четвертого уровня: гордость людей за свое племя и презрение к конкурентам. Этого не было. Сотрудники той превосходной компании даже не могли внятно ответить на вопрос, кто их основной конкурент. Руководитель компании без тени притворства сказал: «У нас всех один враг — рак». Члены команды с трепетом говорили о том, что они стоят на пороге раскрытия тайны природы. Они работали над разработкой технологий медицины будущего.

Как ни странно, похожие настроения наблюдались также в некоторых олимпийских командах. Победа и мировой рекорд не являлись для них ни предметом личных амбиций, ни даже вопросом рейтинга своей страны на мировом уровне. Они стремились расширить существующие представления о физических возможностях человека — сделать то, что прежде считалось невозможным. Как сказал один из знаменитых бегунов: «Пока другие соревнуются в беге, я просто бегу».

Это эталон, к которому должны стремиться лидеры, желающие сформировать великое племя. Путь к нему состоит из череды ступенек. При этом, ступив на следующий уровень, весьма непросто на нем удержаться. Трудности, с которым сталкиваются компании, создают риск регресса на более низкую степень. Тем не менее развитие корпоративной культуры зависит от поведения ее лидера. Именно в пятом уровне племенной культуры состоит будущее мировой экономики.