Пять пороков команды

Пролог

Место действия: Кремниевая долина. В компанию DecisionTech (150 сотрудников, два года на рынке) назначен новый руководитель. Предыдущий СЕО не смог наладить работу команды. Несмотря на отличный продукт и звездный состав ключевых сотрудников, атмосфера в компании оставляет желать лучшего, рост почти остановлен, проекты пробуксовывают. Совет директоров ставит амбициозную цель — выйти на IPO, но взять такую высоту может лишь крепкий работоспособный коллектив. Сколотить команду поручено Кэтрин Питерсен.

Эта 57-летняя дама — старушка в глазах юных компьютерных гениев: почти всем управляющим отделами в фирме не больше тридцати. Другой «страшный грех» Кэтрин — она явилась в Кремниевую долину из автомобильной корпорации. То есть ничего не понимает в высоких технологиях!

Зато у нее огромный опыт построения команд и руководящей работы.

Разумеется, почти все молодые менеджеры принимают Кэтрин в штыки: и ее саму, и ее методы, и странные принципы, которыми она руководствуется.

За нее только председатель совета директоров (который и привел ее в компанию) и, как ни странно, бывший СЕО — Джеф Шенли.

Этот молодой человек практически создал компанию. Будучи директором по развитию и членом совета директоров, он привлек большую часть инвестиций и собрал сотрудников. Но, как выяснилось, управление — не его конек. Проводимые Джефом совещания были четко регламентированы, четко организованы и чертовски скучны. Он сам инициировал привлечение другого человека на свою должность, чтобы спихнуть на него обязанности руководителя.

Что же сделала Кэтрин?

Проблемы

Первые две недели она приводила в отчаяние совет директоров — тем, что не делала ничего. Только гуляла по офису, болтала с людьми, а на совещаниях, которые вел по-прежнему Джеф, молчала и наблюдала за другими.

А потом Кэтрин назначила двухдневное выездное совещание в курортном отеле. При этом она не позволила Мартину, техническому директору и создателю главного продукта фирмы, пропустить это совещание. И настояла на своем, хотя на нее давили и Джеф, и совет директоров: ведь Мартин собирался именно в эти дни заключить важную сделку с заказчиком.

Но Кэтрин сочла, что одна или даже две сделки ничего не изменят для компании, которая деградирует из-за отсутствия в ней правильного климата и слаженной команды. От острого глаза нового СЕО не ускользнула манера Мартина держаться отстраненно, что-то писать в ноутбуке во время совещаний и язвить над ошибками других.

Это была первая проблема и первое испытание, с которым Кэтрин справилась: Мартин явился на совещание и ноутбук не открывал.

Сложная работа

Собрав всех менеджеров, новая руководительница открыто заявила о намерениях. Она сказала, что, несмотря на блестящие конкурентные преимущества компании — великолепный человеческий ресурс, хороший продукт, привлеченный капитал и заказы, — компанию опережают: у двух других фирм лучше продажи и выше прибыли.

— Почему, как вы думаете? — спросила Кэтрин. И сама ответила:

— Потому что у нас нет сильной сыгранной команды. Все вы играете за себя, а не за победу. Я намерена это изменить. Ближайшие месяцы нам предстоит огромная работа. Необходим результат, и ради этого придется изменить многое. Что, вполне возможно, понравится не всем. Это не угроза кому-то — просто реальность. Перемены не всем по душе.

Далее Кэтрин изложила концепцию пяти пороков команд. Она нарисовала на доске пирамиду из пяти блоков и подписала их, начав снизу, в следующей очередности:

Недоверие.
Бесконфликтность.
Необязательность.
Нетребовательность.
Равнодушие к общей цели.

Что все это означало? Какое отношение имело к собравшимся менеджерам компании DecisionTech и поведению каждого из них? Картина прояснилась постепенно — из разговоров и объяснений Кэтрин, из совместного общения участников.

Лучше узнав друг друга, коллеги принялись спорить. Они на опыте поняли, что такое «конструктивный конфликт» и почему так важно быть откровенными с коллегами, не замалчивать возникающие проблемы. Взаимные споры и обсуждения привели их к пониманию того, над чем раньше они даже не задумывались. Вот что они поняли.

Обзор модели пяти пороков.

Не стоит полагать, что ошибки в работе команды существуют по отдельности. Если присутствует хотя бы одна — значит, вся система не работает: каждая из них, создавая помехи, порождает следующую.

Поясним, как это происходит.

Недоверие друг к другу. Члены команды опасаются открывать перед другими свои слабые стороны, у них нет уверенности, что коллеги поддержат их и помогут, а не воспользуются совершенными ими ошибками как поводом, чтобы подставить перед начальством или подсидеть в должности.
Отсутствие конфликтов. Отказавшись от искреннего обмена мнениями и конструктивного конфликта, люди тратят энергию на выяснение отношений путем подспудных интриг, а принимаемые единогласно решения на самом деле никому не нравятся.
Необязательность. Приняв решения в атмосфере недоверия, люди не воспринимают их как свои, как принятые всерьез. Такие решения никем по-настоящему не поддерживаются. И не выполняются.
Нетребовательность. Формальное отношение к принятым решениям приводит к тому, что каждый уверен, что нет смысла требовать от других то, чего сам не выполняешь. «Я отвечаю за себя, все остальное — не мое дело».
Безразличие к цели. Позиция «моя хата с краю» приводит к тому, что личные задачи, карьерные достижения, признание и награды важнее, чем общая цель.

Как работают люди в хорошей команде?

Относятся друг к другу с доверием.
Открыто обсуждают проблемы, высказывают идеи.
Заинтересованы в принимаемых решениях.
Несут ответственность за выполнение этих решений.
Нацелены на результат и достижение общей цели.

Оценка команды

Прежде чем лечить болезнь, необходимо поставить диагноз. Определите, свойственны ли вашей команде пороки и какие именно, с помощью анкеты.

Пусть каждый участник ответит на вопросы и оценит по 3-балльной шкале, соответствуют ли приведенные высказывания характеру вашего коллектива и насколько. (За ответ «редко» — 1 балл. За ответ «иногда» — 2 балла. За ответ «всегда» − 3 балла).

Любые вопросы и проблемы мы обсуждаем открыто и часто горячо спорим.
Все честно и открыто указывают на промахи, критикуют недочеты.
У нас каждый знает, кто чем занят, над чем работает и в чем смысл его работы относительно главных целей компании.
Если кто-то кого-то задевает или наносит вред общему делу, он может сразу признать это, искренне извиниться.
Ради общей цели каждый в команде готов пожертвовать чем-то — премией, должностью, лаврами почета.
Никто не боится сознаваться в совершенной ошибке.
На наших летучках и совещаниях скучать не приходится.
Если общее решение принято, все уверены, что оно будет выполнено, потому что каждый относится серьезно к планам коллектива.
Мы вместе радуемся и вместе огорчаемся в зависимости от того, достигнуты ли общие цели.
Самые сложные вопросы команда обсуждает совместно и так же принимает решения.
Каждый делает свою часть работы ответственно, чтобы не подвести других.
Все хорошо знакомы друг с другом и легко могут обсуждать не только рабочие проблемы.
Если команда что-то обсуждает, значит, по итогам будет принято решение и четко сформулированы задачи для всех.
Все следят за тем, как идет работа, сообща контролируя сроки и качество.
Мы не выпячиваем личные заслуги, но радуемся достижениям друг друга.

Итоги теста подсчитывайте группами.

Порок недоверия — вопросы 4, 6, 12.
Бесконфликтность — вопросы 1, 7, 10.
Необязательность — вопросы 3, 8, 13.
Нетребовательность к членам команды — вопросы 2, 11, 12.
Равнодушие к общей цели — вопросы 5, 9, 15.

В том случае, когда сумма баллов по одной группе вопросов не ниже 8, можно считать, что соответствующего порока в вашей команде нет. Если сумма от 6 до 7 — есть угроза. При сумме баллов от 3 до 5 необходимо срочно решать проблему.

Чтобы поддерживать здоровое состояние коллектива, с ним нужно работать постоянно. Коллективы, как и люди, растут и меняются.

Преодоление пяти пороков. Порок 1: взаимное недоверие

Не думайте, что «доверие» — пустой штамп, вроде «вечной любви». Под взаимным доверием в коллективе понимаются:

уверенность каждого сотрудника, что действия коллег продиктованы намерением достичь общей цели, потому от них не нужно защищаться или саботировать их;
убежденность, что каждый сотрудник — хороший профессионал и он справится со своей задачей;
знание, что, если кто-то ошибется, коллеги помогут ему исправить ошибку, а не ударят в спину, не воспользуются промахом в карьеристских целях; поэтому просить помощи у коллег естественно.

Доверие — основа команды. Оно исключает конкуренцию между коллегами — бессмысленную борьбу друг с другом вместо борьбы за общую цель. Доверие настраивает на взаимопомощь и сотрудничество.

Там, где есть доверие, члены команды:

не утаивают ошибок, не боятся признать уязвимость;
просят о помощи и помогают другим, в том числе конструктивной критикой или советом;
не скрывают информации о своей работе;
уверены, что коллеги — это соратники в общем деле, и не ищут подвоха в их действиях;
уважают опыт других членов команды, принимают и ценят их советы;
не растрачивают силы на карьерные интриги, а решают задачи, важные для общего дела;
не обижаются на других: в случае ошибки извиняются сами и прощают коллег;
с удовольствием общаются на работе и помимо работы.

Исправляем порок недоверия

Настоящее доверие, когда люди готовы открывать друг другу свои уязвимости, нарабатывается годами. Но есть ряд методов и упражнений, позволяющих сократить срок.

«Знакомство». За 30 минут вы сможете сделать большой шаг в развитии доверия, если соберетесь вместе и расскажете друг другу о себе что-то личное. Несколько ответов на простые вопросы о семье, о хобби, о первой работе или образовании — и вы лучше узнаете друг друга, установите более близкие отношения.
«Команда». Более сложное задание: требуется описать, какой вклад в общее дело вносит каждый из коллег, что в его работе следует улучшить, а что прекратить, поскольку это мешает всем. Обсуждение каждого участника ведут по очереди, начиная с руководителя.
Психологическое анкетирование. Затратно по времени и требует квалифицированного подхода, но если составить профили личных и поведенческих предпочтений участников команды, это поможет быстрее создать эффективную команду. Наиболее известный инструмент — опросник Майерс-Бриггс.
«Обратная связь». Участники конкретно оценивают действия каждого в команде, высказывая критику и советы. Разговор должен быть искренним и объективным, чтобы не стать возможностью для манипуляций.
Командные игры. Они уже не так популярны, но действительно помогают вырабатывать командный дух. Штука в том, что участникам надо проявлять его во время работы. Так что одним перетягиванием каната не обойтись.

Порок 2: бесконфликтность

Конфликты неизбежны в любых достаточно долгих отношениях. Они полезны, если конструктивны и способствуют сближению, пониманию и быстрому разрешению проблемной ситуации. Да, конфликт значительно экономит время по сравнению с обсуждениями и спорами с глазу на глаз.

В отличие от деструктивного конфликта, конструктивный сосредоточен на идеях и концепциях, а не на личных качествах участников. Если выяснять отношения открыто и конструктивно — даже самые горячие споры приведут к решению проблемы, не оставив чувства обиды. В ином случае возрастает тяга к интригам и подковерной борьбе, что лишь запутывает склоку и отдаляет решение проблемы.

Прежде всего следует признать, что конфликты могут быть продуктивными, и бояться их не нужно. В тех коллективах, где их не избегают:

совещания всегда интересны;
сотрудники знают мнения коллег и пользуются их советами в работе;
проблемы не нарастают как снежный ком;
не бывает интриг;
решения принимаются оперативно.

Исправляем порок бесконфликтности

Метод «Подрыв». Выбирают или назначают «инициатора конфликта» — авторитетного члена коллектива, который сумеет обозначить больные точки и внести ясность в существующие проблемы.
Метод «Модерирование». Дождавшись острого момента в дискуссии, напомните участникам, что конфликт необходим, что он полезен для общего дела и обсуждение нужно продолжать, чтобы прийти к решению.
Изучение моделей поведения разных типов личности. Знание психологии помогает предусмотреть реакцию других людей и выбирать оптимальный подход в различных ситуациях.

Порок 3: необязательность

Когда у команды нет четко выработанного общего взгляда на проблему, ситуация подвисает в неопределенности, или часть принятых не единогласно решений может саботироваться, спускаться на тормозах. В таких обстоятельствах не нужно искать единогласия или выжидать подходящий момент — достаточно того, чтобы все высказались и проголосовали, сформулировав общее решение.

Ответственная команда:

действует согласованно;
имеет четкие цели;
быстро исправляет промахи и учится на ошибках;
находит возможности быстрее конкурентов;
при необходимости меняет цели, задачи и стратегию без чувства вины и сомнений.

Искореняем порок необязательности

«Подводим итоги». Последние десять минут каждого совещания посвящайте тому, чтобы кратко сформулировать основные выводы, назначить исполнителей по конкретным решениям. Доносите до подчиненных согласованные распоряжения. Отдельно оговаривайте информацию, которая должна остаться конфиденциальной.
«Дедлайн». Назначайте конкретные сроки для исполнения решений и поощряйте тех, кто уложился в срок или помог это сделать другим. Используйте промежуточные сроки и дедлайны, чтобы все косяки по срокам были исправлены вовремя.
«Прогнозы и риск». Проанализируйте заранее, какими могут быть последствия принятых решений. Рассмотрите худшие варианты, чтобы полнее представлять ситуацию и быть готовыми ко всему. В большинстве случаев даже ошибочное действие лучше бездействия.

Порок 4: нетребовательность к другим

Чтобы поддерживать эффективность команды, нужны не административные окрики, а взаимный контроль и поддержка среди участников. В тех командах, где каждый проявляет заинтересованность в общем результате, люди работают лучше, стараясь не подводить друг друга.

Требовательные коллективы:

заставляют исправляться нерадивых сотрудников;
быстрее обнаруживают и решают возникающие проблемы;
уважают друг друга, работая с высокой самоотдачей;
не злоупотребляют штрафами, выговорами и административными мерами давления.

Искореняем порок нетребовательности

Что нужно делать?

Знать цели, правила и стандарты. Самая простая и эффективная мера — довести до каждого участника команды, каковы цели общей работы, ясно определить обязанности и установить правила.
Вести наблюдение и анализ. Выполнение задач нужно регулярно отслеживать и оценивать, добиваясь, чтобы каждый сотрудник делал это сам.
Правильно поощрять. Вознаграждать нужно командные достижения, а не личные. Это будет мотивировать всех участников контролировать работу каждого.

Порок 5: безразличие к общему результату

Команда должна знать общую цель и понимать критерии оценки эффективности. Если цели поставлены нечетко, а критерии невнятны, на первый план выступает достижение личных целей участников — карьерные или материальные, они всегда и каждому понятны.

Финансовые показатели могут быть не главным критерием, если компании важнее решить определенные задачи, которые в конечном итоге повлияют на прибыль.

На чем важно сконцентрировать внимание? На статусе команды и личном статусе участников. Работа для сотрудников должна быть не просто заработком — это еще и возможность быть частью целого, то есть сильной команды, выполняющей миссию. Каждая поставленная задача должна вызывать желание победить.

В коллективе, где все нацелены на общий результат и ставят его выше личных целей:

не теряют лучших работников, не испытывают текучки кадров;
не страдают от эгоизма сотрудников;
совместно радуются успеху и огорчаются промахам.

Такая компания развивается и побеждает.

Искореняем порок безразличия

Как сохранять мотивацию? Ясно представлять цель и поощрять движение к ней.

Публично заявите о целях. Объявляйте вслух счет, которого намерены достичь, и это настроит вашу команду на выигрыш.
Обозначив уровень достижений, поощряйте за результат. И только за него, а не за «проявленное старание».

Роль лидера. Итоги

В работе над исправлением пороков особенно важна роль лидера. Он во всех случаях первым показывает команде правильный пример.

Демонстрируя уязвимость, лидер рискует, но он обязан быть искренним. Фальшь заставит людей заподозрить манипуляцию, что подорвет доверие.
Провоцируя создание здорового конфликта, лидеру необходимо справиться с желанием уберечь от стресса членов своей команды. Постоянно сглаживая противоречия в коллективе, лидер поступает как слишком заботливый и недальновидный родитель. Важно научить команду преодолевать разногласия, а не вовсе избавиться от них. Лидер должен проявить самообладание и достойную конструктивность.
Команда может принять ошибочное решение. Сознавая и принимая этот риск, лидер выполняет свою главную роль: задает темп обсуждению и следит за сроками принятия решения, не допуская при этом притворного соглашательства и откладывания дела на потом.
Контроль работы коллектива — это ответственность всего коллектива. Сильные лидеры часто полностью забирают функции контроля себе, и это ослабляет бдительность остальных. Лидеру нужно занять позицию арбитра в трудных ситуациях и вмешиваться только при необходимости. Главная контролирующая роль должна оставаться за самими сотрудниками, нужно, чтобы это стало частью корпоративной культуры.
Лидер всегда нацелен на результат, помнит о главной цели и напоминает о ней другим.

В конечном итоге побеждают команды, в которых участников связывают нормальные человеческие взаимоотношения, царит доверие и здравый смысл, конфликты продуктивны, все проявляют требовательность друг к другу, потому что для каждого важна общая цель.

Фактор времени. Методы

Для построения сильной команды члены группы должны эффективно общаться друг с другом. Вот примерный план мероприятий, которые нужно провести в течение года.

Раз в год. Встреча топ-менеджеров для составления годового плана. Темы обсуждения: определение целей, бюджета, решение текущих вопросов, подготовка персонала. Выездное совещание, 3 дня.
Раз в квартал — встреча топ-менеджеров. Темы обсуждения: подтверждение или пересмотр глобальных целей, выработка стратегии, обзор финансов, производительности труда, оргвопросы. Выездное совещание, 2 дня.
Раз в неделю — встреча топ-менеджеров в офисе. Темы обсуждения: предварительные итоги, продажи, клиенты, оперативные вопросы, 2 часа.
Летучки, планерки в офисе для решения срочных вопросов. Дополнительные темы обсуждения — все, на что не хватило времени на еженедельных совещаниях, 2 часа.

Путь команды

По итогам нескольких недель работы Кэтрин Питерсен приняла решение уволить директора по брендингу — Майки. Эта молодая женщина считалась гением маркетинга и действительно часто выдвигала блестящие идеи. В целом она справлялась со своей работой, но совершенно не подходила на роль командного игрока.

Майки не уважала коллег, не считала нужным делиться с ними полезной информацией, игнорировала опыт других сотрудников. Ее карьерный эгоизм и равнодушие к целям компании служили соблазном для других. Поэтому Кэтрин пожертвовала этим «ферзем» ради спасения остальных фигур.

Директор по продажам Джей Роулинг ушел из фирмы сам. Когда команда DecisionTech впервые преодолела порок недоверия, люди, сломав прежнее нежелание портить отношения с коллегами, перестали замалчивать проблемы, которые до того момента всеми «заметались под ковер». И тогда открылось, что, к примеру, Джей, несмотря на отличный послужной список и опыт, в действительности вовсе не знает, как продавать высокотехнологичные продукты. И каким бы «хорошим парнем» он ни казался другим, но фирме от него толку не было, да и сам он не был заинтересован в этой работе.

На место Джея временно назначили Ника Фарелла, молодого исполнительного директора. Он считался восходящей звездой менеджмента и думал, что займется слияниями и поглощениями, и еще — что вполне достоин должности СЕО.

Однако в результате действий Кэтрин Ник понял, что ему не хватает управленческих навыков, зато продажи — это то, что он знает и умеет лучше всего. Он поддержал команду, взяв на себя трудный участок работы. А спустя год занял в компании место заместителя Кэтрин вместо Джефа, который, оставшись членом совета директоров, ушел на должность ниже уровнем, пожертвовав карьерным ростом ради интересов компании.

DecisionTech сделалась сильной «сыгранной» командой и начала, наконец, демонстрировать реальные успехи, полностью оправдывая ожидания и надежды совета директоров.

Особые случаи командной работы

В опасных ситуациях, при высокой степени мотивированности и глобальной общей цели, даже разнородные группы людей способны добиваться необычайного уровня слаженности и эффективности. Это доказали работники служб спасения — пожарные, врачи, санитары, полиция Нью-Йорка, Вашингтона, Пенсильвании во время трагических событий 11 сентября 2001 года.

Десятки тысяч спасенных жизней — лучший результат, который они продемонстрировали в моменты смертельного риска.

Об авторе

О Патрике Ленсиони и возглавляемой им консалтинговой компании The Table Group можно узнать на сайте www.tablegrop.com или можно написать Патрику лично по адресу patricklencioni@tablegroup.com