Идеальный командный игрок

Ключевые качества

В какой бы сфере вы ни желали достичь успеха — в работе, бизнесе, семейной или социальной жизни, — есть только одно свойство, которое определит и сделает доступным этот успех. Вы добьетесь всего, чего захотите, если обладаете умением быть командным игроком. Это основа всего.

Если человек умеет работать в связке, его труд будет эффективен, никакие усилия не пропадут даром. Соответственно, именно это качество имеет смысл оценивать в первую очередь, когда вы подбираете команду, намереваясь с ее помощью побеждать.

В компании Патрика Ленсиони The Table Group с 1997 года используется именно этот способ приглашать и нанимать сотрудников. Отлично, но каким же образом можно понять, что человек — хороший командный игрок?

Какими качествами должен обладать такой человек? Это удалось выяснить путем проб и ошибок, опыта и анализа.

Таких качеств всего три:

скромность;
жажда деятельности;
чуткость.

И для работы команды они означают почти то же самое, что скорость, сила и координация в спорте. Они существенно облегчают все: с отличными командными игроками любое дело по плечу.

Иногда кажется, что некоторые люди и этими качествами одарены от природы больше других. Но это не так. Эти качества не являются врожденными: они приобретаются в результате жизненного опыта. Иными словами, этому можно научиться, выработать соответствующий навык. И это — хорошая новость.

История

Джеф Стэнли — тот самый, кто вместе с Кэтрин Питерсен создавал команду в компании DecisionTech (о чем было рассказано в «Пяти пороках команды»), после десятка лет в Кремниевой долине покинул ее, чтобы принять управление в семейном бизнесе своего дяди Боба Стэнли — небольшой, но влиятельной строительной фирме Valley Builders.

Предполагалось, что в течение года Джеф будет трудиться на вторых ролях, постепенно обучаясь новой для него специфике строительного дела. Но жизнь перечеркнула эти ожидания. Спустя месяц выяснилось, что дядя Боб — глава фирмы — серьезно болен и в связи с предстоящим лечением вынужден покинуть работу, оставив Джефу все заботы и проблемы.

А проблем, как выяснилось, немало. Два крупных проекта, на которые фирма получила подряды, требовали немедленного масштабирования бизнеса и расширения штата. Затягивание сроков или отказ от одного из проектов означали полный финансовый крах компании, от которой, помимо прочего, зависело материальное благополучие большой семьи.

Джеф оказался в сложнейшей ситуации. К счастью, он был не совсем один: его поддерживали два старейших доверенных сотрудника фирмы — Бобби Бреди, отвечающий за собственно строительство, и Клер Массик, менеджер по кадрам, она же — администратор, юрист и финансист.

На этих двоих можно было положиться. Но вот во всем остальном... Где взять сразу 80 сотрудников — от инженеров и прорабов до простых поденных рабочих? Текучка на стройках составляет около 30%, поэтому, чтоб за работу принялись 80 человек, нанять придется больше 100.

Нужны не просто люди, а лучшие специалисты в своем деле, которые точно не затянут стройку и не пропустят сроки. И как сделать, чтобы эти люди не ушли?

Имея хороший управленческий опыт на предыдущей работе, Джеф сразу решил, что ему нужно не просто нанимать людей, а создавать хорошую команду. Следовательно, нужны хорошие командные игроки. А не «ослы», которые придут и развалят все дело.

Клер и Бобби согласились с этой концепцией. Фирме нужны умные, знающие, здравомыслящие менеджеры, которые будут нанимать и подтягивать в фирму таких же, как они сами, работников — умных, знающих, трудолюбивых командных игроков. Нельзя допустить, чтобы «ослы» нанимали «ослов».

Анализируя ротацию и текучку сотрудников, тройка менеджеров Valley Builders пришла к выводу, что даже один «осел» способен загубить все! Из-за плохих сотрудников из фирмы уходят хорошие, а это немедленно сказывается и на качестве, и на сроках работы.

Продолжая изучать положение дел в кадровой системе фирмы, Джей и его доверенные помощники пришли к пониманию формулы «идеального командного игрока»: он должен быть скромным, чутким и обладать жаждой деятельности.

Эту формулу они проверили на практике. Проведя серию собеседований с настоящей звездой строительного дела — Тедом Марчбэнксом — в надежде, что он займет ключевую позицию в самом масштабном строительном проекте фирмы, все трое вскоре поняли, что были «на волосок от катастрофы», чуть не наняв самого неподходящего человека.

Тед имел лучший опыт работы в своем деле, он был фантастически обаятелен, высококвалифицирован и компетентен, практически одержим работой... Но как человек он точно не обладал одним важным качеством — скромностью. Джеф и его дядя Боб оба считали демократичность основной ценностью компании. А Теду демократичность отнюдь не была свойственна: он просто не замечал людей, которые были ниже его по должности.

Но он отлично умел пустить пыль в глаза и создать нужное о себе впечатление. Иными словами, Тед был наихудшим вариантом из всех возможных: он был интриганом и притворщиком.

В итоге он не стал частью команды, на его должность пригласили Крейга — человека, который хотя и не имел достаточно масштабного опыта в строительстве, но отработал в фирме больше 10 лет, хотел работать, понимал людей и умел с ними договариваться. Его переход в менеджерский состав стал началом формирования сильной команды и началом победы строительной фирмы Valley Builders.

А теперь проанализируем полученную информацию и попытаемся понять то, что поняли Джеф и его менеджеры из этой истории.

Модель. Три достоинства идеального командного игрока

Качества, которые отличают хороших командных игроков, можно со всей определенностью считать достоинствами. А самое важное из этих качеств — скромность — является, кроме прочего, еще и ценностью, потому что имеет отношение к нравственности. Давайте разберемся, что же означают эти на первый взгляд простые вещи и слова.

Скромность

Удивительно много существует руководителей, осознающих ценность командной работы и при этом нанимающих ярких и талантливых, но эгоистичных себялюбцев, совершенно не подходящих для этого дела.

Скромность — отсутствие эгоизма и постоянного желания играть первые роли — это главный и самый важный признак, отличающий командного игрока.

Имея скромность, человек не станет проявлять высокомерие по отношению к членам команды. Он будет ценить достижения других и ставить на первое место цели команды, а не свои собственные устремления.

Есть определенные сорта людей, не обладающих скромностью. Важно распознавать их и отличать друг от друга.

Гордец. Легко узнаваемый классический тип: обожает хвастаться, расцветает от похвалы, любит внимание и не скрывает этого.
«Темная лошадка». Человек с недостатком самоуважения. Тихий, замкнутый, он может производить положительное впечатление, поскольку спокоен и не рвется сделать карьеру, но в действительности коллег он воспринимает как соперников, критику терпеть не может, по возможности принижает успехи других и радуется скандалам. Если вовремя не распознать, может принести много вреда коллективу.
Неуверенный. Позитивный человек, щедр к другим, всегда признает чужие достижения, а к своим необъективен. Болезненное ощущение собственной незначительности мешает ему отстаивать свою точку зрения или вовремя обратить внимание коллектива на проблему. И эта слабость негативно влияет на общую работу.
Фальшивый скромник. Самый вредный типаж из всех. Этот человек отлично умеет создать нужное впечатление и этим добиться доверия, извлечь выгоду для себя и нанести огромный ущерб команде.

Жажда деятельности

Трудолюбие и желание стремиться к большим целям — люди с жаждой деятельности не умеют бездельничать, они всегда ищут возможности, стараясь сделать все по максимуму, у них отличная мотивация. Такие люди — находка для команды.

Но и тут имеется обратная сторона медали.

Слишком большая жажда деятельности может сделать человека неуправляемым, и, если его желания будут проигнорированы, он поставит на первое место личные цели, а не цели команды.

Но гораздо худший вариант — когда человек имитирует это качество на собеседовании. И впоследствии, если их принимают в команду, руководителям приходится тратить массу сил и времени, чтобы как-то мотивировать и вытягивать лентяев и саботажников.

Чуткость

Это не то, что вы подумали. Относительно работы в коллективе чуткость — это умение взаимодействовать с людьми и понимать, как отзываются в коллективе сказанные слова, поступки, манера поведения.

Умение понимать и предсказывать реакцию людей. Это свойство может быть обращено как в добрую, так и в злую сторону. Определенного рода чуткостью обладали даже маньяки — но они пользовались ею в своих извращенных целях.

3 свойства и 5 моделей поведения

Итак, скромность, чуткость и жажда деятельности — три качества, необходимые командному игроку. И для успеха они нужны все три: именно такая комбинация.

Почему?

Ответ был найден практическим путем и протестирован во множестве коллективов, поскольку многие компании —клиенты The Table Group применяли в своей рекрутинговой системе тот же принцип найма, который использовал в своей фирме Патрик Ленсиони.

Отсутствие у командного игрока скромности не позволит ему открыться перед другими и, следовательно, сформировать доверие в команде; уважения и конструктивных конфликтов тоже не получится. Тот, у кого нет скромности, не сможет принимать решение в интересах команды — он будет озабочен своими интересами.

Участник, не обладающий жаждой деятельности, не вступит в спор ради пользы общего дела, не потребует от коллеги честного выполнения общих решений — он равнодушен к общей цели, не заинтересован в ней.

А человек, который не умеет поладить с другими, будет создавать помехи любым командным действиям, особенно при участии в конфликтах.

Модель идеального командного игрока. Категории

Если человек не обладает ни одним из качеств, необходимых командному игроку, он все же может развить их в себе: никто не рождается с подобными талантами, эти навыки приобретаются с опытом. Но, конечно, у человека категории 0 из 3 шансы намного слабее, чем у других. Ему понадобится много времени, чтобы научиться. Как правило, такие люди в команду не попадают, ведь их недостатки заметны сразу.

Категория 1 из 3

Это тоже не легкий вариант, хотя шансы увеличиваются.

Ничего, кроме скромности. Человек-пешка. Ему не нужны результаты, в команде он ни на что не влияет. Никому особенно не мешает, но и польза от него минимальна.
Ничего, кроме жажды деятельности. Человек-бульдозер. Действует в своих интересах, способен разрушить все на своем пути. Заметен везде и может быть легко устранен, если только руководитель не зациклен на производительности. В этом случае бульдозер может процветать в коллективе годами — на пользу самому себе, но не другим.
Ничего, кроме чуткости. Человек-обаяшка. Всем нравится, но его вклад в достижение общей цели и коллективную деятельность минимален. Как только это выясняется — он перестает нравиться другим.

Категория 2 из 3

Такие типажи выявить уже труднее, потому что их слабости маскируются другими, сильными их сторонами. Если игроку не хватает одного качества — ему легче преодолеть этот недостаток и овладеть нужными навыками. Но все же это способно негативно отразиться на общей работе.

Не хватает чуткости. Неспособность одного ладить с другими может стать проблемой для команды — в зависимости от занимаемой игроком позиции опасность может быть больше или меньше, но она есть в любом случае.
Отсутствует жажда деятельности. Эти милашки делают ровно то, что им поручили, и хорошо, если хотя бы это делают. В работе от них толку нет, но уволить их бывает трудно: у них даже конфликтов ни с кем не случается.
Отсутствует скромность. Самый плохой и опасный вариант: интриганы.

Работают на себя, для себя и ради себя. Их вычислить труднее всего: навыки социального общения у них на высоте, результативность тоже, и они отличные манипуляторы. Часто достигают самых вершин карьеры, действуя при этом, по сути, против интересов команды.

Важно осознавать: задача руководителя не в том, чтобы развесить ярлыки на всех членов команды, а в том, чтобы по-настоящему понимать своих людей.

Категория 3 из 3

Идеальный командный игрок полон энергии, страсти, он делает все для победы команды. Он ответствен, радуется достижениям других, признает их вклад в общее дело, всегда готов помочь товарищу, если необходимо — дать конструктивную критику или поддержать добрым словом.

Идеальное сочетание качеств: жажда деятельности, чуткость и скромность. Совместная работа с такими людьми всегда воодушевляет, приносит удовольствие и запоминается.

Практическое применение

Идеальную модель можно применять в четырех случаях:

при найме сотрудников;
при оценке персонала;
в программах развития (если работнику не хватает некоторых качеств);
и для создания корпоративной культуры.

Наем сотрудников

Лучший способ иметь отличную команду — изначально собрать команду идеальных игроков. Но такая возможность случается редко. Поэтому руководителям стоит сосредоточиться на подборе людей на существующие вакансии. Перед тем как проводить собеседования, следует обсудить, изучить и обозначить вместе с коллегами психологические и поведенческие индикаторы, которые сигнализируют о наличии у претендента требуемых качеств.

Собеседования стоит проводить всей командой — по очереди или коллективно. Обсуждайте и анализируйте результаты собеседований — это позволит оценить человека во взаимодействии с разными людьми, составить более объективное мнение, тщательнее проработать вопросы. Собеседования можно проводить в неформальной и необычной обстановке — непредсказуемость ситуации выявляет истинные мотивы и характер кандидата, проще избежать притворства, увидеть искреннюю реакцию. Не стесняйтесь задавать один и тот же вопрос, по-разному сформулированный, много раз, чтобы добиться откровенной, не подготовленной реакции.

Очень хороший прием: спрашивать человека, что сказали бы о нем другие люди — коллеги, подчиненные, начальник, с которыми он работал. Если есть возможность, попросите кандидата выполнить практическое задание и оцените его действия в реальной ситуации.

Прислушивайтесь к своей интуиции. Можно открыто сказать соискателю, какие именно качества вы считаете необходимыми: жажда деятельности, скромность и чуткость. Понаблюдайте за реакцией человека.

Вопросы. Выявляем скромность

Каких наиболее высоких результатов вы достигли в прежней карьере? Оцените, как часто ваш кандидат будет говорить «мы», а не «я», если он работал в коллективе.
Каким был самый неудачный случай в вашей карьере?
Удалось ли исправить ситуацию и каким именно образом? Оцените, насколько конкретна история соискателя и принимает ли он ответственность за случившееся на себя, какие уроки вынес из случившегося.
Какую свою слабость вы хотели бы преодолеть, что изменить в себе? Что посоветовали бы вам друзья?
Способны ли вы извиниться, если чувствуете неправоту, и принимаете ли извинения от других? Насколько вам это легко или трудно? Будет здорово, если человек сможет привести определенные примеры — это говорит о том, что он действительно обладает скромностью.
Кто, по вашему мнению, превосходит вас в деле и служит для вас образцом? Обратите внимание: эгоцентристы не способны восхищаться другими.

Выявляем жажду деятельности

С какой наиболее трудной работой вам приходилось сталкиваться? Интересны конкретные примеры, когда человек с радостью жертвовал чем-либо ради работы или чувствовал благодарность за приобретенный опыт.
Есть ли у вас хобби и как вы проводите отпуска и выходные? Длинный список увлечений, особенно связанных с экстремальным времяпровождением, должен насторожить.
Каков был ваш обычный рабочий день? Описание повседневного графика может рассказать о том, как соискатель воспринимает свои обязанности: как постоянную нагрузку, которую следует жестко нормировать или как деятельность, приносящую результат.

Выявляем чуткость

Попробуйте описать себя как человека. Оцените, склонен ли кандидат к самоанализу: чуткие люди обычно могут поговорить о своих слабых и сильных сторонах.
Чем вы раздражаете близких?
Какие люди раздражают вас?
Считают ли ваши бывшие коллеги, что вы человек, умеющий сопереживать?
И главный вопрос, который тот, кто проводит собеседование, должен задать самому себе: готов ли я работать день за днем рядом с этим человеком?

Оценка сотрудников

Проводя аттестацию сотрудников, руководитель добивается трех возможных результатов:

подтверждает отличные качества работника;
определяет, какие качества работнику нужно развивать;
принимает решение об увольнении.

Кадровые вопросы — наиболее сложные, ошибки в этой сфере обходятся дорого. Попробуйте составить более объективное мнение о работниках с помощью менеджерской аттестации.

Опросник для менеджеров

Отвечая на вопросы, используйте оценку «часто», «иногда», «редко».

Хвалит ли человек тех, кто работает с ним?
Признает ли он свои ошибки?
Способен ли откровенно сознаваться в своих негативных чертах?
Считает ли он свои достижения успехом всей команды?
Соглашается ли работник на хуже оплачиваемую неинтересную работу ради коллектива?
Соглашается ли он работать сверхурочно, если это нужно команде?
Старается ли сделать больше, чем входит в его обязанности?
Стремится ли к достижению целей коллектива?
Способен ли человек сопереживать коллегам?
Умеет ли он слушать других?
Умеет ли выстраивать отношения с разными людьми в коллективе?

Очевидно, что в отношении идеального командного игрока ответов «часто» будет больше, чем других.

Чтобы выяснить, каких именно качеств не хватает сотруднику и насколько, можно использовать анкеты самоаттестации. Вопросы в этой анкете лучше сформулировать в таком ключе, чтобы сотрудник оценивал себя не напрямую, а как бы глядя на себя глазами коллег. Например, так: «Коллеги сказали бы, что я часто их хвалю».

Составьте список вопросов, касающихся каждого из необходимых свойств игрока — по 6 вопросов на одно свойство, и попросите сотрудника как можно более честно ответить, оценивая ответ в баллах: «да» = 1, «нет» = 0.

Подсчитайте баллы по каждой группе вопросов — это позволит определить сильные и слабые стороны работника.

Надо иметь в виду, что такой количественный метод — не самый надежный. Более объективную картину могут дать коллективные обсуждения.

Развитие сотрудников, которым не хватает одного или более качеств

Чтобы совершенствовать работников, руководителю необходимо взять на себя труд и регулярно напоминать людям, что им нужно делать, чтобы стать лучше. Это кажется простым и очевидным, но именно поэтому руководители часто забывают о действии, которое, собственно, и запускает процесс совершенствования.

В этом процессе можно также использовать инструмент наставничества, чтобы ваши работники имели постоянную обратную связь с коллегами. Когда команда помогает игроку, отдача бывает быстрее.

Внедрение модели в корпоративную культуру

Как и во всяком другом деле, здесь все определяет пример лидера. Открыто объявите о ценностях, которым вы привержены и следуйте им.

Продвигайте тех сотрудников, которые соответствуют требованиям и являются лучшими командными игроками, хвалите их. Похвала будет при этом мотивировать всю команду.

Реагируйте, если замечаете, что сотрудник нарушает принципы командной игры. Дело не в том, чтобы устраивать разборы полетов и начальнические разносы: внимание к работе подчиненных и небольшие корректирующие замечания почти всегда оказываются более эффективными.

Вне игры

Быть идеальным командным игроком выгодно не только на работе, но и в любой жизненной сфере. Трудолюбивый, скромный и чуткий человек ценится повсюду. Вы будете рады иметь такого соседа, или друга, или супруга. Кем бы ни был идеальный командный игрок — он всегда и везде привлекает внимание и сердца людей.

Книгу о командном игроке хорошо дополняет книга «Пять пороков команды» — ее саммари также есть в нашей библиотеке.