Переход к голубому океану. За пределами конкуренции

Переход к голубому океану

На протяжении многих лет авторы анализировали рынок, изучали зарождение в нем новых направлений, появление конкурентов и угасание спроса. В 2005 году они обобщили свои наблюдения в небольшой книге «Стратегия голубого океана», которая стала бестселлером и была переведена на несколько языков. В этой книге были впервые изложены основные аналитические инструменты, необходимые компаниям для того, чтобы не просто превзойти конкурентов, а создать качественно новое рыночное пространство.

Авторы ввели понятия «алых» и «голубых» океанов для описания состояния рынка. «Кроваво-алый океан» — это мир ожесточенной борьбы за клиентов, где предложение превышает спрос. Потребители пребывают в замешательстве от непомерного числа предложений, мало отличающихся друг от друга. Чаще всего в таких условиях клиенты делают выбор по принципу самой низкой цены. Поэтому производители вынуждены сокращать издержки, зачастую принося в жертву качество товаров.

«Голубой океан» является полной противоположностью «алому океану». Переход к «голубому океану» представляет собой открытие нового рыночного пространства, свободного от конкурентов. Производитель или поставщик услуг выдвигает инновационное предложение, которое обладает уникальной ценностью для клиентов. Такое предложение привлекает новые категории потребителей, которые прежде держались в стороне от товаров или услуг из данной отрасли.

Можно привести немало примеров успешного применения технологии перехода к «голубому океану», разработанной авторами. Например, правительство Малайзии организовало некоммерческий Институт исследований «голубого океана» и с его помощью решило проблему высокой преступности, существовавшую в стране еще в 2009 году.

Эта задача казалась прежде неразрешимой. Большинство правонарушений были мелкими, и попавшихся преступников чаще всего ожидало непродолжительное лишение свободы. 90% из них вскоре после отбывания тюремного срока возвращались к противозаконной деятельности.

Тюрьмы едва могли вместить огромное количество заключенных, а строительство и содержание новых тюрем приносило государству немалые убытки.

К тому же стране не хватало полицейских, чтобы обеспечить безопасность на улицах. Создание новых учебных центров для подготовки полицейских и само по себе обучение требовали от правительства непосильных по тем временам финансовых затрат. При этом было очевидно, что ни строительство новых тюрем, ни подготовка большего числа полицейских не способствуют снижению уровня преступности в стране.

Решение было найдено за пределами стереотипного мышления. Правительство Малайзии решило впервые объединить работу воинских и полицейских служб в борьбе за безопасность своих граждан. На особо опасных улицах военнослужащие стали дежурить наряду с полицейскими.

В распоряжении малайзийских воинских частей было много пустующих баз. Военные базы можно было легко и недорого переоборудовать под тюрьмы.

Кроме того, в местах лишения свободы было введено обучение заключенных производственным навыкам. Осужденные впервые увидели для себя альтернативные способы заработка, не связанные с преступной деятельностью. В результате этого некоторым арестантам за время работы в тюремном заключении удалось приобрести достаточно знаний и средств, чтобы затем открыть личное дело.

Также руководство тюрем уделяло большое внимание поддержанию связи заключенных с их семьями. Это сыграло важную роль в социальной реабилитации преступников. В итоге уровень преступности в стране резко упал в течение нескольких лет, причем без затрат на строительство тюрем и подготовку новых полицейских.

Другим показательным примером перехода к «голубому океану» является национальный молодежный оркестр Ирака. Он сформировался на фоне многолетнего культурного конфликта между несколькими малыми народами и разными конфессиями. Поскольку оркестр включал в себя выходцев из разных народов, он позиционировал себя как самый миролюбивый и в то же время самый смелый оркестр в мире. Его концерты символизировали вселенскую гармонию и любовь, противостоящую братоубийственным настроениям в их стране.

Несомненно, что иракской молодежи было трудно конкурировать с европейскими музыкантами, получившими классическое образование, по технике исполнения. Тем не менее, сильная идея, объединявшая коллектив иракского оркестра, привлекала к нему внимание широкой общественности во всем мире. Его концерты захотели посещать даже те слушатели, которые прежде не интересовались классической музыкой. При этом руководитель оркестра обошелся без серьезных затрат на дополнительное обучение музыкантов или привлечение именитых дирижеров.

К сожалению, наряду с успешными историями открытия «голубых океанов», авторы сталкивались и с неудачными примерами. Далеко не все инновации находят отклик у клиентов. Из-за неверного понимания отдельных аспектов технологии перехода к «голубому океану» некоторые прорывные инициативы терпят поражение. Поэтому авторы решили написать вторую книгу с более подробным описанием процесса.

Технологические инновации сами по себе не гарантируют переход к «голубому океану»

Многие корпорации возлагают свои самые амбициозные надежды на отдел исследований и разработок. Предприниматели не без основания считают, что инновационные технологии могут способствовать стремительному отрыву компании от конкурентов. Однако реальные потребители не всегда могут по достоинству оценить технологические новинки и найти им применение в своей жизни.

Например, оснащение автомобиля мощным двигателем внутреннего сгорания позволило ему разгоняться за считаные секунды: новая модель автомобиля достигала максимальной скорости в разы быстрее, чем предыдущая. Такой уникальный двигатель стал достоянием Музея славы изобретателей. При этом большинство рядовых автовладельцев не обратили внимания на это преимущество в скорости разгона, поскольку оно на практике не играло никакой роли ни в городских, ни в деревенских условиях в те времена плохих дорог.

Такая же незавидная судьба постигла спутниковые телефоны, которые то и дело теряли сигнал от сети в окружении бетонных зданий и лифтов. Не нашли признания и высокотехнологичные карманные компьютеры. Судя по всему, для того, чтобы технологические инновации обрели коммерческий успех, они не должны опережать свое время и быть излишне сложными.

В качестве примера удачной инновации можно привести опыт одного из производителей туалетной бумаги в Бразилии. На первый взгляд в этой области просто невозможно создать продукт, выгодно отличающийся от предложений конкурентов. На рынке были представлены сотни наименований, по сути, ничем не отличающихся друг от друга. Покупатели делали выбор по принципу наименьшей цены.

Ситуацию в корне изменила простая идея продавать рулоны туалетной бумаги в вакуумной упаковке. Благодаря этому стандартный рулон стал занимать значительно меньше места. Покупатели освободились от неудобств, связанных с перевозкой громоздких упаковок туалетной бумаги из супермаркета на общественном транспорте. Кроме того, компактным рулонам было легче найти место в малогабаритной домашней кладовке.

Использование в составе туалетной бумаги экологичного сырья сделало ее привлекательной не только для розничных, но и для сетевых покупателей. Ведь в последнее время все больше организаций уделяет внимание проблеме экологической ответственности. Таким образом, производитель открыл «голубой океан» на переполненном рынке.

Не-клиент — превыше всего

Клиент — это человек или организация, являющиеся для компании источником прибыли на сегодняшний день. Стремление угодить имеющимся клиентам представляется очевидным. Однако стратегия «голубого океана» предлагает переместить фокус внимания с клиентов на не-клиентов.

Для этого есть веские основания. Во-первых, имеющиеся клиенты обеспечивают приток прибыли в настоящем, но не в будущем. Во-вторых, потребители стремятся получить как можно большее количество или лучшее качество товаров или услуг за меньшие деньги. В условиях жесткой конкуренции между компаниями высока вероятность того, что клиент в скором времени найдет для себя более выгодное предложение.

Вопреки распространенному предубеждению, количество клиентов у компании не является показателем ее стабильности на рынке. Оно отражает, скорее, ее прошлые успехи, а не перспективы для дальнейшего развития. Примером организации, которая по сей день процветает за счет прошлых достижений, является корпорация Microsoft. У нее огромное количество клиентов по всему миру, которые на протяжении многих лет выбирают для себя операционную систему Windows и программное обеспечение Office.

Однако в последние годы эта компания привлекает в свой штат все меньше амбициозных и нестандартно мыслящих профессионалов. Вероятно, когда назреет необходимость в открытии «голубого океана» на рынке информационных технологий, Microsoft не сможет удержать свое первенство среди конкурентов.

Новые перспективные направления бизнеса часто требуют изменения круга потребителей. Есть три круга не-клиентов, которые могут стать клиентами компании в будущем.

Первый круг не-клиентов — это «отказники»: люди или организации, которые раньше пользовались данными товарами или услугами, но в последнее время перестали. Например, когда кинотеатры стали доступны широкому кругу зрителей, многие семьи с детьми отказались от посещения цирков. Детям было интереснее пойти в кино, а не в цирк. Родители сделали выбор в пользу более комфортной обстановки за меньшую плату.

Стоит особо заметить, что клиенты могут уходить не только к компаниям-конкурентам, предлагающим сходные услуги за меньшую цену. Иногда они находят для себя альтернативы в других областях товаров и услуг, которые, тем не менее, служат тем же целям. Например, весело провести субботний вечер с семьей можно не только в кинотеатре, но и в кафе. Таким образом, на первый взгляд абсолютно разные сферы услуг (такие, как киноиндустрия и ресторанный бизнес) могут выполнять в жизни потребителей одинаковую функцию.

Немногие предприниматели понимают разницу между заменой и альтернативой. Чаще всего в попытках удержать клиентов руководители ограничиваются рассмотрением лишь аналогичных предложений от конкурентов. При этом они упускают из виду гораздо более широкий спектр альтернатив из других областей рынка.

Тщательное изучение вариантов может стать первым шагом к открытию «голубого океана». Например, введение в кинотеатрах дополнительной услуги присмотра за маленькими детьми может привлечь туда молодых родителей. Ведь они вынуждены отказывать себе в удовольствии посмотреть кинофильм, потому что их малышам трудно соблюдать тишину в зале.

Второй круг не-клиентов — это люди, которые никогда не были постоянными клиентами, хотя время от времени они все же обращаются к предлагаемым товарам или услугам. Возможно, они хотели бы пользоваться данными предложениями чаще, но в связи с некоторыми неудобствами делают это от случая к случаю.

Например, когда на рынке появился паровой утюг, позволяющий быстро разглаживать вещи в вертикальном положении, он заинтересовал тех покупателей, которые прежде утюжили одежду в исключительно редких случаях. Речь идет о молодежи и холостяках, для которых глажка традиционно представляется утомительным и необязательным занятием. Кроме того, обычные утюги предполагают наличие в доме громоздкой гладильной доски, для которой трудно найти место в маленькой городской квартире. Вертикальный парогенератор позволяет быстро и без утомительной глажки привести одежду в надлежащий вид. У прежних клиентов производителей утюгов — женщин средних лет — вертикальный парогенератор не имел успеха. Однако прибор стал пользоваться повышенным спросом у не-клиентов второго круга. Так, благодаря изменению контингента клиентов, компания открыла на рынке бытовой техники «голубой океан».

Наконец, не-клиенты третьего круга — это люди, которые никогда не пользовались предлагаемой услугой или не покупали данный товар. У них просто не было такой возможности. Например, держатели банковских карт предпочитали безналичный расчет в магазинах. Однако всякий раз, когда у них возникала необходимость расплатиться с частным лицом — няней, сантехником или мастером маникюра, — они не могли этого сделать. Им приходилось заранее снимать наличные деньги в ближайшем банкомате.

Для этой категории потенциальных клиентов американская компания Square разработала миниатюрное и недорогое устройство считывания банковских карт. Так открылся «голубой океан» безналичных денежных переводов между частными лицами.

Стоит принять во внимание и тот факт, что на выбор клиентов могут оказывать влияние третьи лица. Например, покупателями одежды для детей 10—12 лет чаще всего являются их матери — женщины среднего возраста. Потребителями являются дети, которые эту одежду носят и высказывают родителям свои пожелания. На мнение детей, в свою очередь, оказывают влияние звезды молодежной поп-музыки, блогеры и телеведущие. Поэтому для продвижения товара производитель не может ограничиться рассмотрением запросов лишь своих прямых клиентов. Ему придется учитывать пристрастия и самих потребителей, и их кумиров.

Инновация ценности для имеющихся клиентов

Кроме привлечения новых клиентов есть еще один путь к открытию «голубого океана»: пересмотр потребительской ценности товаров или услуг для клиентов. Первым шагом к этому является доскональное изучение полного покупательского цикла. Он включает в себя несколько этапов: выбор товара, оплата, доставка, использование и утилизация.

Часто руководители компаний излишне фокусируются на одном или нескольких этапах покупательского цикла. При этом они рискуют упустить из виду скрытые «болевые точки» клиентов.

Например, неотъемлемый атрибут английской культуры — чаепитие. Одним из самых ходовых товаров в Великобритании является электрочайник. Естественно, что рынок чайников является «алым океаном», с огромным количеством аналогичных предложений. Как можно повысить потребительскую ценность такого простого в использовании прибора, как электрочайник? Простые опросы владельцев о том, чем им нравятся или не нравятся их чайники, не дают практически никакой ценной информации с точки зрения бизнеса. Ведь чайники почти ничем друг от друга не отличаются.

Однако, если понаблюдать за процедурой заваривания чая в реальной ситуации, открываются некоторые неочевидные обстоятельства. После того как чайник закипает, клиент наливает кипящую воду в чашку и принимается вылавливать оттуда ложкой кусочки накипи. Только после этого он может наслаждаться горячим напитком. Никому из клиентов ранее не приходило в голову жаловаться производителям чайников на проблему накипи, так как она, очевидно, находится в компетенции компаний по водоснабжению. Но именно это стало ключом для открытия «голубого океана». Одна из компаний оснастила свой электрочайник встроенным ситом, которое задерживало накипь. Благодаря незатейливой конструкции ее чайник достиг рекордных продаж.

Карта «Первопроходец — Переселенец — Колонист»

На рынке товаров и услуг каждый игрок по-разному относится к ценности своих предложений для клиентов. Есть компании-колонисты: они стремятся имитировать потребительскую ценность путем повышения основных факторов конкуренции с другими фирмами. На первых порах, пока спрос относительно высок, они могут приносить довольно высокий уровень прибыли. Однако стратегия «колониста» ориентирована лишь на текущее положение дел на рынке, без перспективы на будущее.

Компании, которые стремятся повысить ценность своих товаров или услуг для клиентов, можно назвать «переселенцами». Обычно они имеют небольшие, но важные для клиентов особенности стратегического профиля. Например, они могут делать акцент на расширенном ассортименте товаров или на дополнительных сервисах.

Третий тип компаний производит инновацию ценности для потребителей, открывая «голубой океан» новых возможностей. Это компании-первопроходцы, создающие качественно новые предложения на рынке.

В крупных корпорациях, работающих одновременно в нескольких направлениях, также можно выделить проекты, следующие стратегиям «колонистов», «первопроходцев» и «переселенцев». Руководству компании важно иметь верное представление о том, каково отношение каждого из текущих направлений бизнеса к потребительской ценности их предложений. Для дальнейшего развития компании и ее процветания в будущем необходимо оказывать поддержку в первую очередь проектам-первопроходцам.

Стратегическая канва компании

Чтобы произвести инновацию ценности продукта на рынке, необходимо собрать рабочую группу, на которую будет возложена миссия открытия «голубого океана». Обычно в команду включают руководителей отделов. При этом участие специалистов по маркетингу необязательно. Иногда именно маркетологи сильнее других сопротивляются прогрессивным идеям, так как они привыкли изучать активных потребителей, но почти ничего не знают о не-клиентах.

Приглашение в такую рабочую группу может вызвать у участников чувство гордости за оказанное им доверие. Позитивный настрой и открытость к обсуждению будут способствовать продуктивному сотрудничеству. Но именно на этих людей ляжет дополнительная нагрузка, помимо их текущих неоконченных проектов. Не каждый сотрудник будет рад сверхурочной работе с сомнительной перспективой вознаграждения. Поэтому важно, чтобы каждый участник рабочей группы хорошо понимал общую цель и активно участвовал в постановке ближайших задач для перехода к «голубому океану».

Прежде всего необходимо проанализировать текущую обстановку на рынке и положение вашей компании. Основным инструментом для этого является визуализация стратегической канвы. Она представляет собой график, на котором отображены основные факторы конкурентной борьбы на рынке.

Оптимальное количество факторов, которое рекомендуется принять к рассмотрению, — от 5 до 12. Чтобы правильно определить эти факторы, каждый из участников рабочей группы должен записать их у себя в блокноте. Затем каждый зачитывает свои списки. Обычно оказывается, что более 60% факторов, перечисленных участниками, совпадают. Эти общепризнанные факторы следует отметить на горизонтальной оси графика стратегической канвы. Первым фактором, ближайшим к началу координат, обычно является цена предлагаемых товаров или услуг. Справа от цены — все, что клиенты получают за ту цену, которую они платят. Еще дальше вписывают прочие факторы конкуренции, такие как, например, издержки на производстве.

По вертикальной оси обозначают уровень каждого из перечисленных факторов для данной компании. В качестве единиц измерения удобно использовать 5-балльную шкалу, где высокие баллы соответствуют максимальному преуспеванию компании по данному фактору. Соединив между собой точки, обозначающие оценки для каждого фактора, получаем стратегический профиль организации.

Также на этом графике необходимо нарисовать стратегические профили одного — двух наиболее сильных конкурентов. Сравним полученные линии. Если они практически повторяют друг друга, значит, мы находимся в «алом океане», где конкурентная борьба идет по одним и тем же факторам.

Например, в гостиничном бизнесе основным фактором потребительской ценности для пятизвездочных отелей является атмосфера роскоши в номерах, которая достигается за счет просторности апартаментов, больших кроватей с качественным постельным бельем. Для путешественников, предпочитающих останавливаться в трехзвездочных отелях, решающую роль играет удачное расположение отеля вблизи крупных туристических объектов или бизнес-центров. Излишняя чопорность обстановки пятизвездочных отелей заставляет их чувствовать себя неуютно.

Как ни странно, ни для тех, ни для других не имеет решающего значения собственный ресторан отеля. Часто путешествующие люди предпочитают знакомиться с местной кухней за пределами гостиницы.

Большое количество обслуживающего персонала в пятизвездочных отелях не доставляет удовольствия многим постояльцам: назойливое внимание, учтивые вопросы и ожидание чаевых воспринимается ими не как необходимая помощь, а как досадная помеха.

Анализ стратегической канвы лучших пятизвездочных и трехзвездочных отелей показал, что они ориентированы на разный контингент путешественников. Создатели крупнейшей международной сети отелей CitizenM произвели инновацию ценности для клиентов, благодаря чему привлекли более широкий круг постояльцев.

Прежде всего они отказались от шикарных залов для приема гостей, заменив их удобными зонами отдыха с демократичной обстановкой. В распоряжение гостей были предоставлены круглосуточный бар и неограниченный доступ к интернету.

Количество обслуживающего персонала резко сократилось. Один и тот же человек принимал гостей, отвечал на все их вопросы и помогал с заселением. Благодаря этому посетители чувствовали себя в таких отелях как дома.

Основная функция гостиничных номеров — обеспечить постояльцам хороший сон. Поэтому компания отказалась от просторных номеров с дизайнерскими интерьерами, сохранив при этом большие кровати и качественное постельное белье. Кроме того, номера оборудовали таким образом, чтобы они обеспечивали гостям достаточную звукоизоляцию.

Вторым важным фактором комфорта для путешественников является душевая кабина. В отелях сети CitizenM особое внимание уделили тому, чтобы в душе всегда был хороший напор воды.

Компания обеспечила три решающих фактора комфортного отдыха: тишину, удобное спальное место и хороший душ — за меньшую цену, чем в пятизвездочных отелях. Уменьшив площадь номеров, компания существенно сэкономила на строительстве. А благодаря удачному расположению отелей, демократичной обстановке и высокому уровню комфорта при относительно низких ценах, отели сети CitizenM привлекли к себе клиентов как трехзвездочных, так и пятизвездочных отелей.

Если сравнить на графике стратегические профили пятизвездочных, трехзвездочных отелей и отелей CitizenM, становятся очевидными ключевые преимущества последних: «Превосходный комфорт по доступной цене» — в этих словах заключается правдивая реклама инновационного предложения.

Выгодные отличия одной компании от других должны стать основой ее девиза, который будет сопровождать компанию при переходе к «голубому океану» и поддерживать в ней командный дух.

Модель четырех действий по изменению стратегического профиля компании

Как показывает вышеизложенный пример, открытие «голубого океана» означает радикальное изменение стратегической канвы компании. Чтобы изменить текущий стратегический профиль, который на данный момент практически дублирует показатели конкурентов, необходимо провести четыре действия с основными факторами конкуренции:

• часть из них упразднить;
• часть — сократить;
• часть — повысить;
• часть — создать.

Например, сеть отелей CitizenM упразднила многие должности обслуживающего персонала, заменив их многофункциональными помощниками. Также она отказалась от роскошных залов, создав вместо них круглосуточные зоны отдыха с неограниченным доступом в интернет. Вместе с этим она сократила площадь номеров, повысив при этом уровень шумоизоляции и качество душа.

На этапе разработки стратегии «голубого океана» в рабочей группе могут возникнуть несколько альтернативных вариантов изменения стратегического профиля компании. Можно предложить каждому из участников команды высказать свои предложения, как бы открыв ярмарку предложений.

Лучшая стратегия выбирается методом голосования. В идеальном случае в таком конкурсном отборе участвует не только руководство компании, но и клиенты, а также не-клиенты, которые, возможно, станут клиентами компании в будущем.

Изложенные здесь конкретные шаги, необходимые для перехода к «голубому океану», универсальны. Они могут использоваться в любой сфере человеческой деятельности, где требуется решение сложных стратегических проблем, — бизнесе, политике, образовании и культуре. Понимание общих закономерностей развития и угасания рынков будет способствовать повышению в обществе культуры управления организациями.