Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

Старт

Подавляющее большинство стартапов терпят крах. Успеха достигают единицы. Главное препятствие — невозможность прогнозирования в подобной сфере, ведь стартап находится на территории неопределенности. Каким он будет, для кого предназначен? В условиях неизвестности привычная модель расчета рисков не работает.

Автор предлагает другой подход — бережливый стартап. Он опирается на скорость и обратную связь от потребителей. Вместо долгой разработки совершенного продукта — быстрый выпуск относительно приемлемой рабочей модели, которую нужно сразу предоставить клиентам, наладив обратную связь. Отзывы потребителей помогут улучшить продукт. С каждым последующим обновлением он будет становиться все качественнее.

Стартап — компания, которая разрабатывает новый продукт в условиях неопределенности. При этом не важен размер компании. Она может находиться даже внутри другой организации. Ее основателями могут быть как молодые и неопытные люди, так и профессиональные менеджеры. Не это имеет значение, а то, что они делают что-то новое, необычное, такое, чего еще не было.

Стартапер видит у себя в голове конечный результат своего дела. Но не знает точного пути к его осуществлению. Этот путь невозможно просчитать заранее, поскольку впереди множество неизвестных. Траекторию можно увидеть лишь опытным путем через множество пробных стратегий. Каждый раз, когда стратегия заходит в тупик, ее необходимо менять. И постоянно корректировать.

Эксперименты

При создании стартапа не столь существенен вопрос: можно ли сделать тот или иной продукт? Гораздо важнее понять: нужно ли его делать и как продать? То есть определить целевую аудиторию и ее пожелания относительно продукта.

Это можно выяснить путем маленьких шагов. После каждого такого шага нужно налаживать обратную связь. И на ее основе думать, куда идти дальше. Это убережет вас от шагов в неверном направлении. Любое обновление, любую опцию продукта необходимо сразу тестировать на потребителе.

Теоретически составленный бизнес-план хорош в уже известных сферах деятельности. Но при создании абсолютно нового продукта мы сталкиваемся с множеством неизвестных. Поэтому любые теоретические предположения необходимо проверять на практике, выясняя непосредственную реакцию потребителей на продукт, а также возможности и проблемы, о которых никто и не подозревал до этого. Каждый шаг должен быть экспериментом.

И эти опыты следует проводить на научной основе. Принцип эксперимента таков: выдвигается предположение о том, что должно произойти, и потом оно проверяется на практике. В итоге получаются научно обоснованные результаты. Они влияют на дальнейшие шаги.

Есть две гипотезы, которые необходимо проверить экспериментально в первую очередь:

• гипотеза ценности — насколько нужен новый продукт людям;
• гипотеза роста — как будет расти бизнес.

Для их проверки надо создать минимально рабочий продукт. Он должен быть оснащен лишь необходимыми опциями. Не стоит добавлять в него ничего лишнего. Это может оказаться пустой тратой средств и времени. Именно в таком сыром виде и нужно представить продукт первым пользователям. После этого стоит провести опрос и проследить за реакциями клиентов: что понравилось, чего не хватает, станут ли они рекомендовать продукт другим людям.

Эта обратная связь даст вам ценную информацию. Вы сможете понять, на правильном ли пути вы находитесь. И если нужно что-то подправить или поменять, будет примерно понятно, что и как именно. Информация — вот главная ценность в стартапе. Она поможет вам сберечь ресурсы и направить их в нужную сторону. На ее основе можно переделать продукт и снова предлагать его пользователям. Автор называет это принципом «создать-оценить-научиться».

Прыжок

В самом начале стартапа строить гипотезы затруднительно. Никто не знает, на чем они могут базироваться! Поэтому первые гипотезы строятся исключительно на вере предпринимателя в то, что его продукт будет востребован. Стартапер как бы совершает прыжок веры: он поступает так, будто все уже случилось.

Прыжок веры помогает убедить инвесторов и партнеров вложиться в стартап. Обычно он строится по методу аналогии: предприниматель проводит параллель между своим стартапом и уже успешным бизнесом. И делает акцент на тех свойствах бизнеса, которые помогли ему стать успешным и которые имеются и у его стартапа. Другой метод — антианалогия. Она строится на идее, которая могла бы решить проблемы подобного бизнеса — те, что мешают успеху и не дают развиваться.

То есть стартап должен нести людям какую-то ценность. И стартапер уже видит, какую именно и каким образом. Но одного видения мало. Прежде чем совершать прыжок веры, нужно убедиться, нужна ли людям эта ценность. Маркетинговые опросы и прочая теория для этого не подходят. Необходим непосредственный контакт с людьми. С обычными людьми — не ранними последователями стартапа, не профессионалами в нужной области, а с потенциальными пользователями нового продукта.

Благодаря такому контакту можно выяснить, насколько мы понимаем проблемы, которые хотим решить. На основе полученной информации можно сделать так называемый «архетип потребителя» — это примерный портрет целевой аудитории нового продукта. Архетип — это тоже гипотеза, и она тоже требует проверки. Но эта гипотеза поможет разработать минимально рабочий продукт.

Тестирование

Минимально рабочий продукт (МРП) — первая модель продукта с минимальным количеством опций. Она предназначена для проверки первых гипотез и выбора направления дальнейших действий. С помощью МРП можно донести до людей концепцию стартапа как она есть.

Этот продукт предназначен для особой аудитории — ранних последователей. Это люди, которые выбирают продукты в начальной стадии разработки. Им нравится быть первыми, поэтому они согласны использовать недоработанные версии. Им важно, что их мнение могут учесть при доработке продукта. А некоторые получают конкурентное преимущество перед теми, у кого еще нет нового продукта.

Ранние последователи дают первую обратную связь. Они помогают проверить гипотезы ценности и роста. Последователем может оказаться даже один человек, и его отзыв будет ценным.

До создания МРП никто не знает, какой может оказаться целевая аудитория у стартапа и что она сочтет важным. Поэтому нет смысла делать качественный и совершенный продукт. Вполне возможно, что у вас и целевой аудитории разные представления о качестве. И вы потратите время и средства впустую.

Однако ранние последователи должны понять, как продуктом пользоваться и в чем его преимущество перед другими. Поэтому определенный порог качества у МРП должен быть, но не стоит добавлять ничего лишнего. Оставьте лишь необходимые опции. Если людям понадобится еще что-то, они об этом скажут. И добавление этих опций станет следующим шагом.

Методика МРП вызывает опасения у некоторых предпринимателей. Одни боятся, что на этом этапе их идею украдут конкуренты. Но суть стартапа такова, что его невозможно украсть. Обычно в успех совершенно новой идеи не верит почти никто, кроме самих стартаперов. Да и не в идее ценность, а в том, как ее реализовать. Здесь помогает не секретность, а скорость, с которой проходит цикл «создать-оценить-научиться». Чем быстрее вы получаете обратную связь и создаете обновления, тем лучше.

Другие опасаются, что МРП может испортить им дальнейшую репутацию. Ведь у людей бренд начнет ассоциироваться с первым продуктом. Выход из этой ситуации: создавать МРП под другим брендом. Пока вы находитесь в стадии тестирования, не нужно привлекать к продукту много внимания. Тестируйте его в узком кругу последователей и выводите на широкий рынок, когда доведете до совершенства.

Кто-то боится, что потенциальные пользователи не поймут МРП и это оттолкнет их от продукта. Такое возможно, особенно если в МРП не хватает самых необходимых опций и он крайне недружелюбен к пользователю. Но не забывайте, что МРП — лишь первая модель. И ее обязательно нужно сменить на усовершенствованную. А жалобы пользователей на недостаток опций помогут вам понять, как именно усовершенствовать продукт.

Оценка

Оценивать эффективность стартапа тоже надо по-особому. Стандартная форма отчетности не подходит для этого. Прогнозировать что-то невозможно, а успехи не всегда зависят от роста. Главное в стартапе — постоянные обновления. Однако не всегда понятно, какие именно обновления привели к росту предприятия и какая между этими факторами связь. Некоторые стартаперы и вовсе отказываются оценивать свои продукты, потому что не знают как. Но такая оценка возможна, если учитывать именно показатели инноваций.

Разработка МРП — первый этап. Он нужен для получения информации о потребителях и проблеме. На этом этапе вы получите первые показатели роста: насколько продукт популярен и интересен, сколько новых пользователей у вас появляется и сколько остается с вами. Первые показатели могут быть довольно низкими. Но они принесут вам ценные сведения. Возьмите их на вооружение и приступайте ко второму этапу.

Второй этап — постепенное изменение и улучшение МРП на основе полученной информации. Работать необходимо над тем, что влияет на рост предприятия. Если при изменении каких-то опций показатели растут — вы на верном пути. А если нет, то нужно их снова поменять. Тестируйте каждую новую опцию отдельно. Это поможет понять, какое конкретное изменение какую реакцию аудитории вызывает. Можно сразу сделать несколько версий с разными изменениями и проверить реакцию на каждую.

Также раздельно нужно измерять показатели новых пользователей. Объединяйте их в небольшие группы в зависимости от того этапа обновлений, на котором они прибыли. Общие показатели наверняка будут расти, но это не прояснит картины. Только раздельный анализ покажет, какое обновление привлекло больше народа, а какое — меньше.

Раздельное измерение даст полезные показатели, благодаря которым вы будете понимать, в какую сторону двигаться дальше: что улучшать, а от чего можно и отказаться. Отчеты по таким показателям надо писать максимально понятно и выкладывать в открытом для сотрудников доступе, чтобы каждый мог быстро их найти, понять и принять решение о дальнейших действиях.

Вираж

Итак, если показатели вас не радуют, значит, в бизнесе что-то пошло не так. Но это не повод бросать стартап. Это говорит о необходимости сделать вираж: что-то кардинально поменять в бизнес-плане.

Направление виража зависит от показателей. Например, люди не желают пользоваться опциями продукта, которые вам казались важными. Следовательно, надо полностью поменять концепцию продукта и сделать значимыми те опции, которыми люди пользуются охотно. Если клиенты не готовы платить деньги за ваши услуги, возможно, стоит сменить целевую аудиторию. Например, работать для бизнеса.

Бывает, что люди разрабатывают полноценную платформу там, где достаточно одного приложения. И наоборот. Иногда потребительская проблема, казавшаяся основной, на деле оказывается симптомом другой, более масштабной проблемы. И стартап перенаправляют на ее решение. Вираж может поменять технологии, способ монетизации, стратегию роста компании или каналы сбыта.

Как бы то ни было, вираж — это всегда сложный шаг, требующий смелости. Узнать о необходимости виража лучше всего как можно раньше. Чем больше сил и времени вы вкладываете в продукт, тем сложнее будет отказаться от основной стратегии. Но те, кто осмеливаются, имеют больше шансов на успех. Особенно если, благодаря показателям, они знают, в какую сторону делать вираж.

Будущее стартапа зависит от того, сколько виражей ему удастся сделать. Чем больше у вас в запасе времени и денег, тем больше простора для виражей. МРП дает такой простор. А вот разработка идеального продукта может занять много времени и денег, и на необходимый вираж просто ничего не останется.

Рост

И вот у стартапа появились первые инвесторы и покупатели, он сделал необходимые виражи, показатели вышли на уровень запланированных. Настало время запустить механизм роста. Это должен быть реальный рост, который сохранится в будущем. Реклама и пиар могут создать видимость такого роста, но к настоящим долгосрочным результатам они не приведут.

Рост компании обеспечивают новые клиенты. А новые клиенты приходят благодаря действиям старых. Для этого есть четыре способа:

• сарафанное радио — когда клиенты рекомендуют ваш продукт друзьям;
• вирусный эффект — когда люди сами хотят пользоваться тем, чем пользуются другие;
• грамотная реклама — когда на рекламу тратятся не деньги инвесторов, а доходы от предыдущих клиентов;
• повторные обращения — когда клиентам нравится ваш продукт и они пользуются им постоянно.

В зависимости от этих способов можно настроить механизм роста компании. Он поможет выявить самые значимые показатели, на которых и нужно сконцентрироваться в дальнейшей работе. Влияние именно на эти показатели приведет к росту. Попытки изменить какие-то иные показатели не дадут результата.

Существует три механизма роста.

• Механизм липкого роста используют компании, которые стремятся удержать своих клиентов подольше. Это, например, сотовые операторы, интернет-провайдеры или владельцы приложений услуг для бизнеса. Для них важен такой показатель, как потери клиентов. Компания растет, если доля новых клиентов превышает долю ушедших. Просто рост клиентов не приводит к росту компании, если клиенты тут же уходят. Поэтому основные силы необходимо вкладывать в удержание, а не привлечение клиентов.
• Механизм вирусного роста хорошо заметен в соцсетях и продуктах, обладающих каким-то статусом. При таком механизме информация о продукте распространяется среди людей самостоятельно. Важный показатель здесь — вирусный коэффициент. Это количество людей, которых может привести один человек. Чем он больше, тем лучше. Если он равен единице, это плохой показатель. Это значит, что люди скоро перестанут приходить. Компании с таким механизмом должны направить свои силы на повышение вирусного коэффициента.
• Механизм оплаченного роста встречается в компаниях, которые вкладывают деньги в привлечение клиентов. Важный показатель здесь — разница между стоимостью клиента и доходом, который он приносит. Для увеличения темпов роста надо сделать одно из двух: либо снизить «стоимость клиента», либо повысить его доходность.

У компаний может быть сразу несколько механизмов роста. Но чем их больше, тем проще в них запутаться и пойти не туда. Лучше выбрать приоритетный механизм и сосредоточиться на нем.

Рано или поздно механизм роста сломается: компания перестанет расти. Это будет означать, что группа клиентов, на которую рассчитан продукт, исчерпана. Первый раз такое случится на стадии минимального рабочего продукта. Ожидания ранних последователей и потребителей широкого рынка отличаются. Когда продукт приблизится к оптимальному виду, ранние последователи начнут уходить. Нужно будет переключаться на новую группу клиентов, искать другие механизмы роста.

Адаптация

Стабильный рост — это хорошо. Но когда компания выходит на большой рынок, рост набирает слишком большую скорость. В этом случае система обратной связи не успевает срабатывать. Продукт обрастает все новыми опциями. Система усложняется, в ней возникают непредсказуемые системные процессы. Новые опции или правила начинают вступать в противоречие со старыми. Общее качество продукта ухудшается. Чтобы этого избежать, надо уметь вовремя замедлиться, оценить обстановку и суметь к ней адаптироваться.

Проблемы в сложных и быстрых системах возникают из-за поверхностного подхода к ним. Если случилась какая-то неполадка, ее основную причину нужно искать глубоко. И чаще всего этой причиной становится человеческий фактор.

Чтобы найти истинную причину неполадок, используйте метод пяти «почему». При возникшей проблеме задайте вопрос, почему она произошла. Но не останавливайтесь на первом ответе. Задайте следующий вопрос: почему возникло то, что стало причиной основной проблемы? Пяти таких последовательных вопросов обычно хватает, чтобы выяснить истинную, более глубокую и сложную проблему. И именно ее необходимо решать, чтобы в дальнейшем не возникало подобных неполадок.

Главное — не превращать поиск первопричины в поиск виноватых. Вопрос «Почему?» не должен становиться обвинением. Это только ухудшит атмосферу в коллективе и не поможет решить задачу. В проблемах виноваты не отдельные люди, а неэффективность системы, в которой они работают.

Чтобы метод пяти «почему» начал действовать, в компании должна сложиться доверительная атмосфера. Желательно, чтобы все сотрудники подходили к своим обязанностям ответственно. Особенно высшее руководство. К ошибкам, возникшим впервые, надо относиться как можно терпимее, но при этом сделать так, чтобы они больше не повторились. И поэтому в первую очередь необходимо устранять глубинную причину ошибки. Да, ее устранение может потребовать денег и времени в ущерб дальнейшей разработки продукта. Но это того стоит.

Методом пяти «почему» может пользоваться каждый сотрудник для контроля своей работы. Но эффективнее всего, когда в компании проходят общие собрания, где присутствуют все, кого касается возникшая проблема. Даже если они сильно заняты. И обязательно должен быть кто-то из состава высшего руководства: он будет модерировать собрание и следить за тем, чтобы все шаги по исправлению проблем были выполнены.

Подобный подход не только помогает решать проблемы. Он формирует в компании определенную культуру. Когда стартап сделается стабильной компанией, такая корпоративная культура поможет ей набирать и быстро обучать новых сотрудников. А также справляться с проблемами, которые ждут большую стабильную компанию на рынке: конкуренцией, последователями и новыми стартапами.

Создание инноваций

Даже перейдя в разряд большой и стабильной компании, стартап может продолжать создавать инновации. Это поможет ему дольше оставаться на рынке. Ведь времена и потребительские вкусы переменчивы, а гибкая компания способна удержать клиентов, поскольку постоянно меняется. Для этого можно создать особый отдел, отвечающий за инновации.

У этого отдела должны быть определенные условия, которые помогут ему справляться со своими задачами:

• в распоряжении отдела всегда должны быть небольшие, но стабильные ресурсы;
• отдел должен развиваться независимо, принимать решения без согласования с высшим руководством;
• сотрудники отдела должны быть лично заинтересованы в результате.

Крупная успешная компания обычно боится инноваций: эксперименты могут отпугнуть ее клиентов. Но без инноваций она рискует в скором времени заглохнуть. Есть хороший выход: создать ограниченное поле для экспериментов. Отдел инноваций может проверять свои продукты в течение определенного времени и на конкретной небольшой аудитории. Он должен предоставлять отчетность по важнейшим параметрам руководству компании.

Необходимо наладить обратную связь. Если на продукт поступают негативные реакции, эксперименты следует прекратить. А если позитивные — действовать по принципу стартапа. По сути, это и есть новый стартап внутри большой компании. И методы работы с новым продуктом не отличаются от того, что мы изложили здесь.

Как только новый продукт обрастает всеми необходимыми опциями, его нужно выводить на основной рынок. Команда, которая когда-то создавала инновации, становится такой же стабильной компанией. И, возможно, уже ей придется открывать у себя отдел для разработки инноваций. Так развивается система поддержки стартапов и корпоративная культура.