Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Мотивация

Американские ученые провели такой эксперимент. Испытуемым показывали случайные числа от 1 до 9. Они должны были угадать, будет число больше или меньше пяти, и нажать соответствующую кнопку. Во второй части эксперимента вместо них выбор делал компьютер, а люди могли только наблюдать.

В обеих частях эксперимента все делалось наугад. Ни люди, ни компьютер не знали, какое будет число. И все же в первом случае участникам было интересно самостоятельно угадывать и нажимать на кнопку. А во втором им было скучно.

Ученые пришли к выводу, что все дело — в возможности совершить самостоятельный выбор. Даже если это не имеет смысла. Важно ощущение человека, что все в его руках. Что именно он контролирует свой выбор. Это придает человеку веру в собственные силы. Именно возможность самостоятельного выбора лежит в основе мотивации.

Некоторые люди считают, что их заслуги и неудачи вызваны силами, которые они не могут контролировать. Другие, напротив, уверены, что за все в своей жизни ответственны лишь они сами. Первые обладают внешним локусом контроля, а вторые — внутренним. Первые обычно менее мотивированы и больше подвержены стрессу. Вторые же обладают мощной мотивацией и чаще достигают успеха в своих делах.

При этом на локус контроля можно влиять через обучение и обратную связь. Нужно дать человеку понять, что причина его достижений — его собственный труд, а не какие-то внешние обстоятельства. Например, если ребенок справился с какой-то задачей, оцените его старания и труд, а не ум. Поскольку первое он создал самостоятельно, а второе воспринимает как некую данность, независимую от него.

Стремление к самостоятельному выбору должно вознаграждаться. Тогда человек будет получать удовольствие от выбора. Это и перенесет его локус контроля внутрь. Выбор станет его привычкой, а мотивация будет возникать автоматически.

Не менее важно для мотивации соотнесение собственного выбора со своими целями и ценностями. Спросите себя, зачем вы делаете тот или иной выбор. Ради какой цели? Этот вопрос повышает мотивацию в особенно сложных делах. Таким образом, наиболее эффективные решения убеждают нас, что мы контролируем свою жизнь, и наделяют наши поступки смыслом.

Команды

Эффективная команда необязательно должна состоять из умных и успешных профессионалов. Не это обеспечивает команде эффективность! И даже не высокий интеллект и управленческие навыки руководителя. Гораздо больше зависит от норм общения и поведения, принятых в этой команде.

Одни нормы предполагают, что участники команды не должны иметь никаких разногласий, строго придерживаться повестки при обсуждениях и давать высказываться больше тому, кто в данной сфере профессионал. Другие же дают сотрудникам свободу обсуждений, поощряют нестандартные идеи и разрешают на дебатах высказываться любому.

От этих норм зависит атмосфера внутри команды. Именно она оказывается важнейшей составляющей эффективности. В лучших командах царит атмосфера психологической безопасности: участники не опасаются быть самими собой. Они уверены, что их не высмеют за слишком смелое или ошибочное мнение, не боятся, что их накажут за возможный промах. Иначе говоря, члены психологически безопасной команды могут рисковать, не ожидая за это негативных последствий. И такие отношения являются самым значимым фактором эффективности команды.

Сотрудники компании Google, занимающиеся вопросами улучшения командной работы, выявили пять ключевых норм хорошей команды:

Признание важности работы каждого участника.
Понимание значимости работы для каждого сотрудника лично.
Наличие ясных целей и четкое распределение обязанностей.
Взаимовыручка в работе.
Атмосфера психологической безопасности.

Не столь важно, насколько умные и профессиональные люди входят в группу. Отсутствие атмосферы безопасности снижает показатели самых одаренных личностей. Зато правильная атмосфера позволит команде даже из посредственных работников достичь впечатляющих успехов.

Но психологическая безопасность зависит не только от принятых в коллективе норм. Не менее важным фактором является высокая способность к эмпатии у каждого члена команды или хотя бы у руководителя. Это позволяет всем участникам чувствовать эмоциональный настрой друг друга и соответствующе реагировать. А руководителю — верно распределять нагрузку внутри команды и модерировать дебаты.

Фокус внимания

Людям сложно долго удерживать внимание на чем-либо. На это тратится очень много ресурсов. Поэтому множество действий мы совершаем автоматически. В привычной обстановке мы помним, что нужно делать, и делаем это, не сильно напрягаясь. А современная техника помогает поддерживать этот автоматизм.

Но что будет, если обстоятельства резко изменятся и возникнет непредвиденная ситуация? В этом случае может проявиться весьма опасный эффект под названием «когнитивный туннель». Резко покидая автоматический режим, мы не сразу можем сориентироваться в происходящем. И обращаем внимание на первое попавшееся. Делаем привычное действие, не успев подумать, насколько оно необходимо.

Этот эффект бывает очень опасен, если возникает у пилота самолета или водителя машины. Современные лайнеры и автомобили наполнены автоматикой. Она делает управление ими проще и безопаснее. Но она же усыпляет бдительность пилотов и водителей. И когда им внезапно приходится брать управление в свои руки, они часто не знают, на чем сфокусировать внимание. Это может занять долю секунды, но бывают случаи, когда и доля секунды важна.

Тем не менее, есть профессионалы, которые умеют сразу же фокусировать внимание на самом главном. Обычно это люди, обладающие обширным опытом в данном деле. Они настолько часто делали свою работу, что в их голове образовалась модель верного поведения в определенной ситуации. Так опытный пожарный с одного взгляда замечает самые опасные места в пожаре или вероятность того, что горящая лестница рухнет.

Такое мышление называется ментальной моделью. Мы как бы представляем у себя в голове, как должно что-то выглядеть. И любое отличие реального положения дел от модели тут же бросается нам в глаза. Это первое, на чем мы фокусируем внимание.

Построение ментальных моделей — лучшее средство для преодоления когнитивного туннеля. Для создания модели необходимо представить себе ситуацию, максимально детализированную и конкретную. Рассказывайте себе историю о том, что происходит, визуализируйте свою жизнь. Опыт, облаченный в историю, лучше запоминается.

Ментальная модель — это представление о том, как все должно быть. Это идеальное течение дел. Стоит только сравнить происходящее в реальности с идеальной моделью, и все несоответствия станут заметны. Ваше внимание не бросится на первую попавшуюся деталь, а сразу отреагирует на главное. Беспорядочный поток входящей информации сразу же приобретет нужную структуру. И вы будете знать, что делать.

Постановка целей

Ставить перед собой цели, безусловно, важно. Они помогают нам сосредоточиться на работе и лучше планировать свои действия. Некоторые люди отличаются целеустремленностью и остаются верны своим целям несмотря ни на что. Однако такое поведение не всегда продуктивно.

Дело в том, что такие люди ставят перед собой цели и принимают решение быстро. И не всегда правильно. Однако их приверженность этим целям не позволяет им пересмотреть ошибочные решения. Они упрямо продолжают двигаться к своим неверным целям. К тому же зачастую они нетерпимы к иным точкам зрения и не любят обсуждать свои решения. Для них все просто: сказано — сделано.

Чаще всего мы ставим перед собой какие-то цели, не обладая всей полнотой необходимой информации. Пока мы к ним движемся, мы эту недостающую информацию приобретаем. И порой новая информация показывает, что выбранная нами цель была ошибочной. Поэтому необходимо регулярно проверять, действительно ли было принято верное решение, с учетом новых сведений.

Цели могут быть двух видов. Одни глобальные, расплывчатые, порой чересчур амбициозные. Эти цели знаменуют собой этапы жизни. Но их расплывчатость не дает четкого понимания, каким образом их вообще можно достичь. Они, скорее, напоминают мечту, а не четкий план действий.

Другие цели конкретны, измеримы, реалистичны. Мы можем понять, сколько времени уйдет на их достижение, составить пошаговый план и быстро их достичь. Выполнение простых задач для достижения таких целей повышает самооценку. Однако это может привести к выполнению ради выполнения. Так приятно вычеркнуть из списка очередной пункт! Даже если его выполнение не приносит никакой реальной пользы.

Лучшая стратегия — сочетать оба вида целей. Поставить перед собой одну глобальную. И разделить путь к ее выполнению на множество маленьких шагов с достижимыми целями. Большая цель мотивирует и повышает эффективность работы. А постоянное достижение маленьких целей приносит удовлетворение и вселяет чувство уверенности в собственных силах.

Управление другими

Корпоративная культура — фундамент любой компании. У каждой фирмы она своя. Но в целом все разновидности корпоративных культур можно объединить в пять категорий:

Звездная модель. Ядро компании составляют лучшие сотрудники, каких только можно было найти — выпускники престижных университетов или успешные работники из других компаний. Им предоставляют широкие полномочия и хорошо платят.
Инженерная модель. В ней акцент делается не на отдельных «звезд», а на группу инженеров, которые и управляют всей компанией. Такая модель обычно лежит в основе стартапов Кремниевой долины. Все члены инженерной группы обычно имеют одинаковый склад ума и стремятся к общим целям. Это позволяет компании быстро развиваться.
Бюрократическая модель. В ней культуру компании определяют менеджеры среднего звена. Они составляют описания должностных обязанностей и подробно расписывают каждую деталь корпоративной жизни. А подчиненным остается лишь исполнять предписанное.
Автократическая модель. Всем управляет один начальник — генеральный директор или учредитель компании. Он может вмешиваться во все аспекты корпоративной жизни и согласовывает все предписания.
Модель приверженности. В такой культуре между начальниками, рабочими и клиентами возникают близкие отношения. Сотрудников стараются не увольнять. Им обеспечивают хорошие условия. В идеале сотрудник такой компании работает в ней всю жизнь. У компании есть не только постоянные сотрудники, но и постоянные клиенты. Все отношения строятся на взаимном доверии.

Компании первой модели быстро достигают грандиозных успехов и так же быстро пропадают. «Звезды» плохо уживаются друг с другом, в компании быстро развивается внутренняя конкуренция и сотрудники либо уходят в другую компанию, либо создают собственную. А вместе с ними уходят и клиенты.

А вот компании последней модели развиваются медленно, но надежно. Такие компании существуют долго и могут выдержать даже сильные кризисы. Причина этого — доверие на всех уровнях. Руководители не увольняют сотрудников даже в сложные времена. Вместо этого они урезают собственную зарплату или находят альтернативные рабочие места для своих работников. Клиенты не покидают такую компанию, потому что уверены в ней.

Другой важный фактор эффективной и надежной работы сотрудников заключается в расширении их прав и возможностей. Бюрократическая и автократическая модели расписывают каждый шаг своих работников. Это подрывает их мотивацию. Модель приверженности подразумевает, что работник может действовать самостоятельно в сфере своей компетенции. Как мы помним из предыдущего, это сильно повышает мотивацию. А если сотрудник совершит ошибку, его не станут строго наказывать. Это формирует психологическую безопасность.

Эффективное управление строится на трех базовых принципах:

культура приверженности и доверия;
автономность и самоорганизация рабочих групп;
устранение проблем у самых их истоков.

Принятие решений

Ежедневно мы принимаем множество разных решений. Одни из них оказываются удачными, другие нет. От чего же зависит процесс принятия правильного решения? От умения правильно прогнозировать будущее.

Мозг человека умеет принимать решения, основываясь всего на крупице информации. А чем больше человек знает — тем более точные решения он принимает. Но в принятии решений важно не только то, что мы знаем, но и то, чего мы не знаем. Главное — понять, чего мы, собственно, не знаем. А это не всегда просто.

Мы стремимся знать только позитивное. Нам интересны люди и компании, добившиеся успеха. А о неудачниках мы слышим гораздо реже и не особо ими интересуемся. И напрасно, ведь так мы лишаемся очень важного опыта. Конечно, понимание причин чьего-то успеха — это ценная информация. Но не менее ценно знать, что привело кого-то к неудаче. Только зная, где находится яма, мы сможем ее обойти.

Именно поэтому принимать решения на основе односторонней информации — не лучшая идея. Всегда спрашивайте себя: чего я не учел? Чего не знаю? И как мне это узнать? Старайтесь обогащать свой опыт. Не только позитивный, но и негативный. Чем он разностороннее, тем точнее будут ваши прогнозы.

Кроме того, научитесь воспринимать будущее не как что-то конкретное, что должно произойти, а как несколько вариантов развития событий. Представьте несколько сценариев будущего. Прикиньте вероятность реализации каждого из этих сценариев. Сложите эти вероятности — и вы получите относительно точный прогноз будущих событий. На его основе и необходимо принимать решения. И всегда держать в запасе дополнительный план действий, если будущее пойдет по другому сценарию.

Инновации

Во многих сферах жизни мы сталкиваемся с необходимостью придумать что-то новое, подойти к вопросу творчески, создать креативную идею. Для некоторых профессий это является основной деятельностью. Откуда же брать идеи для инноваций?

Многие считают, что кардинально новое появляется как бы ниоткуда. Просто человека осеняет идея, он ее воплощает — и получается что-то новое. И на такое способны лишь особенные, творческие люди. Но это не так. На инновации способен каждый из нас. Надо лишь найти правильный подход.

В первую очередь нужно помнить, что все новое строится на уже известном материале. Новым оно становится, когда помещается в другой контекст, используется в других условиях или сферах жизни. Также новое создается путем нестандартного соединения уже известной информации. Взять старое, но использовать его по-новому — вот формула инноваций.

Часто такие инновации возникают в стрессовых условиях. Когда у нас все отлично получается по-старому, нам нет нужды делать новое. Но как только старые результаты перестают нас удовлетворять, мы стремимся что-то поменять.

Порой на изобретение нового толкает отчаяние. Когда очевидный и привычный путь становится невозможным, мы начинаем искать альтернативные варианты. В это время мышление делается максимально креативным. Когда же находим выход и успокаиваемся, мы снова перестаем замечать альтернативные, творческие пути.

Это не значит, что необходимо постоянно пребывать в стрессе, чтобы быть постоянно креативным. Но лучше не успокаиваться на удобном варианте. Посмотрите на свою идею как бы со стороны. Отнеситесь к ней критически, постарайтесь найти минусы. А потом поразмышляйте о том, как превратить их в плюсы.

Обработка данных

Ежедневно на нас обрушиваются лавины информации. Чем больше информации, тем сложнее ее структурировать, понимать и управлять ею. От такого избытка у человека может возникнуть информационная слепота. Он перестает видеть суть, ослепленный огромным количеством разнородной информации. Сегодня как никогда нам необходимо уметь правильно обрабатывать поступающие данные.

Мозг обрабатывает информацию, разбивая ее на мелкие фрагменты и раскладывая их по нужным местам. Возникает своего рода система папок, в каждой из которых есть всего два или три варианта на выбор. Иначе говоря, массив вариантов превращается в серию шагов с несколькими вариантами на каждый.

Например, нам нужно выбрать чай. В магазине нас ждет огромный ассортимент разных видов. Чтобы сделать верный выбор, мы обращаемся к системам с ограниченным количеством вариантов. Нам нужен черный, зеленый или травяной чай? Выбираем сначала из этих альтернатив, например, зеленый. Следующий вопрос: рассыпной или в пакетиках? Выбираем рассыпной. Дорогой или дешевый? Ароматизированный или нет? С помощью такой системы вопросов мы упорядочиваем хаотичный массив данных. Теперь мы можем его воспринимать и делать выбор.

Чем больше таких папок в голове, тем проще обрабатывать информацию. Мы просто отсекаем все лишнее и сразу же обращаемся к тому, что нужно. Ассортимент чая в магазине огромен, но мы сужаем количество вариантов, чтобы выбрать оптимальный.

А что делать, если мы сталкиваемся с новой и сложной информацией? В этом случае недостаточно задавать вопросы в уме. Чтобы эту новую информацию понять и усвоить, нужно каким-либо образом ее использовать. Примените полученную информацию на практике, придумайте пример. Перескажите основные идеи книги кому-нибудь. Даже простая запись от руки значительно улучшает запоминание информации.

Главное во всех этих случаях — остановить поток информации. Сделать его прерывистым и получать порциями. Чтобы вместо массива данных перед нами предстал ряд простых решений и мы могли активно использовать каждую новую порцию информации. Так мы не только сможем обработать полученное, но и запомнить все.