Сила привычки. Почему мы работаем и живем именно так, а не иначе

Что вы делаете, проснувшись утром? Пьете кофе? Смотрите сообщения в телефоне? Включаете телевизор и под его ненавязчивый фон завтракаете? Или выкуриваете дежурную сигарету? Как привыкли обедать? Чем обычно занимаетесь после работы?

Многие поступки в нашей жизни совершаются не по причине принятых решений, а просто продиктованы нашими привычками. Как появляются эти привычки и возможно ли их изменить, если они мешают нашим целям и планам или вообще отравляют существование?

Нашими привычками часто пользуются другие, например, компании и различные организации, влияя при этом на нашу жизнь и общественное положение. Привычки работают определенным образом и, понимая механизм их действия, можно их изменить и таким образом изменить жизнь к лучшему.

Индивидуальные привычки. Петля привычки

Человеческий мозг представляет собой сложную структуру, состоящую из множества клеток, расположенных слоями. Наружные слои клеток, близкие к поверхности мозга — более новые, они появились позднее других, если опираться на историю эволюции. Эти слои мозга отвечают за сложные мыслительные процессы и проявления эмоций.

Клетки, расположенные в глубине структуры мозга, обеспечивают автоматическое поведение — дыхание, глотание, работу всех систем организма.

Почти в центре мозга находится небольшой овальный участок — базальное ядро. Только в последние годы ученые определили, что оно запоминает модели поведения, то есть сохраняет наши привычки.

Ежедневно мы выполняем десятки поведенческих моделей, начиная от приготовления утреннего кофе и заканчивая управлением автомобилем. Как только вы берете в руки кофеварку — включается базальное ядро, и дальнейшие действия выполняются по привычке. Вы не особо задумываетесь, сколько вам нужно насыпать кофе, добавить воды и вы без расчетов знаете, когда кофе будет готов.

В процессе исследований было установлено, что когда вы выполняете привычные действия, ваш мозг отдыхает. Мозг создает привычки, чтобы экономить усилия. Например, приготавливая кофе, вы можете общаться с членами семьи, и это в результате не мешает вам получить свой кофе.

Но ведь отключать мозг опасно: а вдруг произойдет что-то и потребуется мгновенная реакция? Поэтому базальное ядро включает автоматизм привычки лишь в определенные периоды, контролируя только момент начала и конца действия модели поведения. Именно в эти мгновения мозговая активность увеличивается.

То есть человеческий мозг работает в три этапа. Сначала определяется знак, который помогает выбрать нужную модель. Далее идет второй этап работы мозга с привычными действиями. Третий этап — результат, награда, которая позволяет закрепить в памяти последовательность действий.

После множества повторений петля привычки — то есть система «знак — привычные действия — награда» — будет выполняться автоматически. Когда вы готовите кофе, знаком, включающим действия привычки, служит кофеварка, а наградой — чашечка кофе.

Часто мы не помним, откуда взялась те или иные наши привычки, и не догадываемся, как они влияют на наше поведение и нашу жизнь. Знаком для включения привычки может служить что угодно — предмет, время суток, место нахождения или конкретный человек.

Наградой может быть все — начиная от еды и заканчивая наркотиками, любые ощущения и эмоции. Привычку можно изменить, если вы поймете, как действует механизм этой самой конкретной привычки: что в ней является знаком, что – наградой. И если сумеете изменить действия, сломав привычный ход.

Жаждущий мозг

Специалисты по рекламе и продвижению товаров изучают покупателей и постоянно пользуются знанием об их привычках, чтобы создавать новые.

В начале 20 века американцы не имели привычки пользоваться зубной пастой, хотя ее производили и рекламировали многие компании. Все производители зубной пасты обещали потребителям чистоту, красоту и белоснежную улыбку, если потребители будут пользоваться именно их продукцией. Их реклама была разработана в соответствии с правилом «знак — привычные действия — награда», но не работала. Продажи не шли.

А вот рекламная компания пасты «Пепсодент», созданная известным теперь гением пиара Клодом Хопкинсом, отличалась от других. В составе пасты «Пепсодент» были мятное масло, лимонная кислота и некоторые другие вещества. Они создавали эффект прохлады и свежести, раздражали вкусовые рецепторы языка, вызывая ощущение «пощипывания».

Пользуясь «Пепсодентом» для очищения зубов, потребители получали чувственное подтверждение, что зубная паста действует — они испытывали приятное ощущение свежести и прохлады. И поэтому считали, что «результат есть».

«Пепсодент» продавал не белоснежную улыбку, а ощущение, которое покупатели ожидали и страстно желали почувствовать. С тех пор привычка чистить зубы появилась практически у всего цивилизованного населения планеты.

А сработало это потому, что схема петли привычки изменилась: в обычную формулу добавили страстное желание. Теперь схема выглядит так: знак — привычные действия + страстное желание — награда.

Хотите сбросить вес? Знак должен запускать действия по привычке и одновременно — ваше страстное желание получить награду. Пусть знаком и наградой будет новое платье, которое вы желаете надеть. Повесьте его перед собой, когда садитесь завтракать. Желание получить награду должно быть настолько сильным, чтобы оно вытеснило соблазн бросить диету.

Хотите выполнять утренние пробежки? Знак — ваши новые, шикарные кроссовки. Награда — фруктовый коктейль, вкусное яблоко, апельсин или просто чувство гордости и победы, прилив эндорфинов, которое вы испытаете, совершив пробежку. Предвкушайте, страстно желайте свою награду — и вы сформируйте привычку и поддержите здоровье. А бонусом будет хорошее настроение.

Очень сильные привычки создают особенные проблемы — например, в случае алкогольной, игровой или наркотической зависимости. Страстное желание может перейти в навязчивое стремление. В этом случае мозг превращается в автомат. Начинаются проблемы в семье, на работе, теряется репутация. Привычка может быть как благом, так и проклятием.

Существуют способы, с помощью которых можно приучить себя не обращать внимания на соблазны, и контролировать привычные действия. Справиться с привычкой можно, если понять, какое желание ее включает.

Как изменять привычки. Золотое правило

Если от привычки нельзя избавиться, можно заменить ее на другую: пусть знак и награда останутся прежними, но схему действий между начало и результатом надо изменить.

Хотите расстаться с курением? Определите, чем удовлетворить ту страстную потребность, которую обычно удовлетворяет сигарета, и поверьте: ваша привычка изменится. Чтобы обрести и укрепить эту веру, пригодится помощь единомышленников — группа людей с подобной проблемой.

Многие из тех, кто страдает алкоголизмом, вступают в общество анонимных алкоголиков. И поначалу замена выпивки другим привычным действием проходит успешно.

Однако любая стрессовая ситуация приводит к срыву: эффект от замены привычки пропадает.

Опыт показывает, что для закрепления новых привычек не хватает важной составляющей — веры. Имеется в виду не обязательно вера в Бога — нужно, чтобы человек верил, что он способен измениться и ему нужно это сделать. Вера — тот необходимый компонент, который навсегда изменяет петлю привычки.

На встречах анонимных алкоголиков сообщество убеждает своих участников верить, что все у них получится, и убеждает до тех пор, пока и в самом деле ситуация не наладится. Общаясь, люди видят и понимают: если с проблемой справился кто-то из присутствующих, то и другой человек тоже может справиться. Сила группы заключается в поддержке. Она дает человеку силу изменить привычки.

Успешные организации. Какие у них привычки?

В конце прошлого века в крупной корпорации по производству алюминия был назначен новый генеральный директор — бывший чиновник из правительства П. О’Нил. На собрание, посвященное знакомству с новым руководством, пришли инвесторы, руководители филиалов, менеджеры высшего звена. Прибыль компании в предыдущие годы постоянно снижалась, поэтому вопрос о замене генерального директора не вызывал возражений.

О’Нил не стал говорить о повышении прибыли и снижении затрат — он заговорил о безопасности на производстве и пообещал снизить число травм до нуля. И еще он пообещал, что безопасность будет показателем продвижения и роста компании. Его речь напугала большинство инвесторов. Однако объявленная новым директором программа привела к существенному увеличению прибыли и росту компании. Спустя год прибыль побила все рекорды. Почему это сыграло такую роль?

О’Нил объявил безопасность своим приоритетом для реорганизации производства потому, что знал — с этим никто не станет спорить, эта тема объединит всех — и персонал, и руководство заводов.

А кроме того он понимал, что введенные изменения, по мере распространения их в компании, изменят все старые поведенческие модели. Наиболее важные из них — те, что касаются жизнедеятельности людей, их питания, общения — изменят со временем все шаблоны вокруг.

Защита работников от травматизма основана на знании причин, вызывающих травмы, и понимании того, какие нарушения технологических и производственных процессов к ним приводят. Работники должны быть обучены безопасному выполнению своих обязанностей, то есть правильной работе, а это непременно скажется на общей эффективности производства.

План О’Нила использовал петлю привычки. Знаком была травма работника. Директор потребовал создать следующее привычное действие: получив сообщение о травме, руководство в 24 часа должно было составить и предъявить план по предотвращению таких происшествий в дальнейшем. В качестве награды служил карьерный рост того работника, который действовал согласно требованию.

Таким образом, на предприятии выстроилась следующая схема петли организационной привычки: знак (травма) — привычное действие + страстное желание продвинуться по службе — награда (карьерный рост).

Чтобы оперативно реагировать и сообщать о травматизме, выстроилась цепочка от работника, получившего травму, до руководителя подразделения, причем от руководителей низшего звена тоже требовался план по устранению причин происшествия. Поменялась структура руководства, сформировались новые корпоративные привычки.

В результате новые действия стали привычными и распространились на всю производственную цепочку. Неисправные механизмы заменялись, экономились сырьевые ресурсы. Сократились издержки, улучшилось качество, выросла производительность.

Изменения краеугольных привычек приносили «малые победы», но они давали сотрудникам веру в то, что можно добиться большего, и это привело к кардинальным изменениям.

Через десять лет компания увеличила годовую чистую прибыль в пять раз.

Starbucks и привычка добиваться успеха

Сколько людей подавали большие надежды в детстве и юности, но так и не смогли реализоваться и добиться успеха. Почему? Причину этого демонстрирует следующий эксперимент, который был проведен с детьми-дошкольниками.

Детей в возрасте около пяти лет угостили пастилой. Но поставили условие: либо съесть один кусочек сейчас же, либо подождать, и через некоторое время получить два. После ухода взрослых большинство детей сразу же съели свою пастилу. Но некоторые дети справились с соблазном и через четверть часа получили двойную порцию сладости. Исследователи отметили, кто из них проявил силу воли и получил двойное угощение.

Через несколько лет ученые поинтересовались: как развиваются эти дети, будучи школьниками. Выяснилось, что дошкольники, которые контролировали себя и отложили получение угощения, имели более высокие отметки, умели дружить, были активными и не употребляли наркотики. Умение контролировать себя дало им преимущество на долгие годы.

Вот почему важно, чтобы ребенок занимался музыкой или каким-либо видом спорта. Пусть он и не сделается выдающимся музыкантом или спортсменом, зато такие дети умеют заставлять себя, развивают силу воли. Ребенок, который регулярно занимается музыкой или ходит на тренировки, способен вовремя сделать уроки.

Силу воли нельзя принимать за обычный навык и что-то неизменное. В какой-то день мы можем заставить себя выйти на вечернюю пробежку, а иногда просто валяемся на диване. Почему так происходит? Эксперименты, проведенные исследователями, привели к следующему выводу: если постоянно заставлять себя проявлять силу воли по незначительным поводам, то ее может не оказаться у вас, если возникнет действительно серьезная надобность.

А, кроме того, ученые установили, что, оказывается, людей намного меньше утомляют действия по самоконтролю в тех ситуациях, когда они выполняют их по собственному выбору или по просьбе окружающих. Как ни странно, но игнорировать просьбы сложнее — это требует гораздо больше волевых усилий.

С проблемами самодисциплины у работников сталкивались многие компании, в том числе и Starbucks. Сотрудники начального уровня — те, что работают с клиентами, часто опаздывали, ссорились на рабочем месте, кричали на клиентов.

Руководители Starbucks решили, что самодисциплину надо сделать организационной привычкой. Изучив ситуацию в своих кофейнях, менеджеры увидели, что сотрудники с недостаточным самоконтролем обычно хорошо справляются со своими обязанностями. Но при возникновении стрессовой ситуации теряют самообладание и грубят клиентам.

В итоге были разработаны инструкции для сложных ситуаций, и сотрудников обучили выполнять их, доведя до автоматизма. Так удалось замкнуть петлю привычек: знак (недовольный клиент) — привычное действие + страстное желание удовлетворить покупателя — награда (похвала начальника или благодарность клиента). Привычкой заменили силу воли.

Сила критической ситуации

Существует мнение, что в компаниях и организациях все работники объединены общей целью, все милы и обаятельны по отношению друг к другу. В реальности, разумеется, все иначе. Сотрудники соперничают в борьбе за власть и доверие, приукрашивают собственную работу и принижают работу других. Крупные подразделения сражаются за ресурсы и стремятся перехватить успех соперников.

И все же, несмотря на внутренние «войны», большинство компаний успешно работают, благодаря организационным привычкам. Привычные действия создают некоторое перемирие между подразделениями или отдельными работниками.

Если перемирие работает, то благодаря ему и привычным действиям развитие конфликтных ситуаций становится предсказуемым и не выходит из-под контроля. Конфликты не имеют разрушительных последствий и фирма достаточно успешна. Но иногда перемирие не является равноправным: некоторые отделения имеют меньший приоритет и не могут вмешиваться и высказывать свои замечания о качестве работы приоритетных подразделений.

Если мир в компании фальшивый, то он долго не просуществует: первая же критическая ситуация приведет к серьезным последствиям, привычные действия не сработают. Необходимо создавать привычки, которые принесут реальное и справедливое перемирие, четко обозначив, у кого в компании находится власть.

До наступления критической ситуации привычные действия и существующее перемирие вполне справляются с проблемами: работа выполняется, поощрения раздаются, и никто в конфликтных ситуациях не выходит за рамки.

Однако слишком равновесный баланс может оказаться чрезвычайно опасным, и тогда перемирие приведет к катастрофе. Это продемонстрировал страшный пожар 1987 года на станции «Кингс-Кросс» лондонского метро.

Структура управления метрополитеном в то время состояла из четырех основных отделений: сигнализации, машиностроения, механики, электротехники. Руководители стремились отгородиться от вмешательства в работу своих подразделений, ревниво воспринимая посягательство на свой авторитет.

Работа метро не могла быть нормальной без равновесия между четырьмя отделениями. Каждый работник следовал созданным благодаря предыдущему опыту организационным привычкам — перемирие между подразделениями сохранялось. Основной смысл его был в том, чтобы никто не переступал линию своей ответственности.

Именно поэтому работник, которому первому пассажиры сообщили о задымлении, никому об этом не сказал — он не посмел нарушить очерченные границы! А инспектор по безопасности не позвонил в пожарную часть Лондона вовремя: никто не сказал ему, что существует письмо из пожарного управления, где даны инструкции о немедленном вызове пожарной команды в случае задымления. Это письмо попало в другой отдел.

Никого из работников станции не научили включать противопожарную систему и пользоваться огнетушителями — все это оборудование находилось в ведении другого подразделения. Так из-за баланса и перемирия, из-за обособленности подразделений друг от друга, пожар погубил около 30 человек.

Все подразделения были равноправны в перемирии, но это не предотвратило трагедии. Организационные привычки, сформированные в компании, привели к такой ситуации, что на станции «Кингс-Кросс» не существовало конкретного лица, которое отвечало бы за безопасность пассажиров.

Руководители компаний не всегда заранее понимают, что есть необходимость что-то изменить — пока не произойдет катастрофа. Но кризис и его последствия заставляют компании меняться.

Прогноз привычек и манипуляции ими в торговле

Конкуренция между торговыми сетями в наше время очень высока. Розничные сети заинтересованы в увеличении продаж и повышении прибыли. Лучший способ повысить продажи — узнать привычки и предпочтения покупателей. Таким образом можно стимулировать потребителя покупать все, что угодно. Система скидок и индивидуальных предложений позволяет значительно повысить продажи и, соответственно, доход торговой сети.

Если вы пользуетесь картой постоянного покупателя, ваши предпочтения в покупках и их количество анализируются торговой компанией. Там отмечаются даже дни, когда количество ваших покупок больше обычного. По ассортименту покупок можно определить примерный возраст, семейное положение, наличие детей, дачи или какого-то увлечения, а также величину дохода.

На основе этих данных розничная сеть может прогнозировать ваш индивидуальный спрос и привычки. Вам начинают выдавать скидочные купоны, посылать смс-сообщения о персональных скидках на товары, которые вы приобретаете чаще всего.

С целью привлечь ваше внимание к товарам, которые вы практически не покупаете, проводятся акции по снижению цен на короткий период, чтобы, соблазнившись скидкой, вы приобрели «для пробы» неизвестный вам товар. Вполне возможно, что он вам понравится, и вы впоследствии купите этот товар уже без скидки.

Анализируя покупательские привычки, можно предугадать, что с вами происходит. Покупаете домашнюю утварь и посуду? Возможно, вы купили квартиру. Тележка заполнена памперсами, детским питанием и средствами гигиены? У вас появился ребенок. Покупаете школьные принадлежности? Ваш ребенок пошел в школу.

Наверняка вы пытались ходить в супермаркет со списком необходимых покупок. Но в подавляющем большинстве случаев покупали что-то еще. Если вам вдруг захотелось купить хлопья, то, скорее всего, вы купите и молоко.

На выбор товаров для покупки влияют крупные события, происходящие в вашей жизни: они меняют модель вашего поведения в магазине. Если вы переехали или женились, стали родителями или получили новую должность, вы, скорее всего, поменяете свои покупательские привычки. Маркетинговая служба заметит эти перемены и начнет предлагать вам участие в акциях и скидки на другой набор товаров.

Конечно, никто не в восторге от того, что подвергается изучению, и слишком много частной информации становится известно о нем продавцам. Как сделать так, чтобы покупатель не чувствовал, что магазины следят за каждым его шагом, что за ним постоянно наблюдают?

Для этого существуют определенные приемы. Торговые сети вкладывают купоны на целевые товары для конкретного покупателя вперемешку со скидками на товары, которые не являются для него целевыми. Таким образом, супермаркеты маскируют свою информированность о потребностях покупателя.

Компании прогнозируют привычки лучше нас самих. Чтобы продвинуть новый товар, его надо сделать знакомым и привычным. Для этого его прячут среди старых привычек. Например, песню, которую хотят сделать хитом, ротируют на радио в блоке среди уже знакомых, прилипчивых хитов. Это тот способ, которым легче продвинуть продажи новых товаров.

Зарождение социальных движений

Привычки общества могут быть не на виду и не очень заметны, но они обладают такой силой, что способны перевернуть мир.

В основе создания общественных движений лежит процесс, состоящий из трех ступеней. Движение начинается благодаря дружбе и наличию близких связей с людьми. Оно растет, опираясь на привычки общины, на объединение соседей и групп людей. Движение набирает силу, потому что новые привычки создают атмосферу общности и причастности. Когда в наличии все три составляющие: близкие связи, объединение групп, атмосфера причастности — возникает движение.

Мы имеем друзей, похожих на нас: они примерно одного достатка и одного уровня образования с нами. Но для создания успешного движения, которое борется с несправедливостью, или с загрязнением окружающей среды или с другими проблемами, этого недостаточно. Необходимо выйти за рамки социальных расслоений общества, найти единомышленников и друзей среди различных групп населения, начиная от простых уборщиков улиц и заканчивая депутатами и руководителями крупных компаний.

По этой схеме возникло и развивалось движение против расовой сегрегации в небольшом американском городке в 1955 году. Это было первое массовое движение за гражданские права чернокожего населения. Чернокожая Роза Паркс была арестована за отказ уступить место белому человеку в автобусе, хотя она занимала место для черных.

Роза Паркс пользовалась уважением и любовью в своем городе, ее друзья и знакомые принадлежали к различным расовым, социальным и экономическим группам, она дружила с преподавателями школ и простыми рабочими. Узнав об ее аресте, горожане объявили бойкот городским автобусам. Даже малознакомые с Розой люди участвовали в бойкоте, благодаря «силе слабых связей» в социальных группах. Здесь срабатывает присущее людям беспокойство о репутации. Давление со стороны своей группы, социальные привычки заставляют человека соответствовать ожиданиям сообщества. Не будешь участвовать — останешься без друзей.

Автобусный бойкот затянулся, движение в защиту Розы Паркс развивалось, и в 1956 году федеральный суд отменил сегрегацию в автобусах. Объединение крепких уз дружбы со слабыми связями социальных групп дало сильный толчок к большим социальным переменам.

Движения не появляются потому, что все вдруг решили двигаться в одну сторону. Они опираются на социальные модели, которые рождают привычку относиться друг к другу определенным образом, превращаются в привычки общин и групп, меняют сознание людей.

Неповиновение Розы Паркс привело к изменению социальных привычек, отмене несправедливых законов и появлению в Америке такого политического лидера как Мартин Лютер Кинг.

Неврология свободной воли. Несем ли мы ответственность за свои привычки?

В некоторых случаях привычки могут привести к тяжелым последствиям. Человек с поражениями мозга после инсульта или при старческой деменции может своими действиями привести к катастрофе. Его мозг не в состоянии контролировать ситуацию, но сохранившаяся сила привычки заставляет его включать газовую плиту. И получить, в результате возгорание и пожар. Человек в таком состоянии не может нести ответственность за свою привычку.

Игрок, страдающий игроманией и проигрывающий последние семейные средства, своего рода тоже зависим от своей привычки. Но, в отличие от больного с деменцией, он в состоянии осознать последствия. Поэтому он несет за нее ответственность.

Множество привычек оказывают влияние на нашу жизнь. Они определяют, чем мы будем заниматься вечером или в выходные, что нам помогает быстро заснуть и легко просыпаться. Все они имеют свои знаки и свои награды.

Привычки бывают простыми и сложными. Но они не являются окончательным приговором или судьбой — они могут меняться. Человек, злоупотребляющий алкоголем, может начать трезвый образ жизни. Убыточная компания может стать преуспевающей. Нерадивый ученик может сделать хорошую карьеру.

Если найти знаки и награды, можно изменить привычные действия. Власть над привычками — в ваших руках. Чтобы управлять ими, нужно решиться на изменения, проявить волю и желание. Любая привычка сначала предполагает упорство, затем количество приложенных усилий снижается и, в конце концов, действия начинают выполняться автоматически: все, выбранная вами привычка включилась.

Только вы вправе выбирать: оставить все, как есть, или все перестроить. Надо взять на себя ответственность и начать действовать.

Конкретные шаги по изменению привычек

Привычки у всех людей разные. Один курит, другой переедает, третий ведет малоподвижный образ жизни. Было бы хорошо иметь универсальную формулу, позволяющую быстро менять привычки. Увы, каждый человек индивидуален.

Некоторые привычки изменить легко, другие необходимо хорошо изучить. Но основные правила таковы:

• определить набор привычных действий;
• попробовать разные награды;
• найти знак;
• придумать новую схему действий.

Шаг 1. Определяем привычные действия

Например, вы постоянно ходите в кафе и покупаете там печенье, из-за чего вы набираете вес. Какой знак вызывает эту привычку? Голод или скука? Низкий уровень сахара в крови? Желание отвлечься от работы?

А какова награда? Печенье? Общение с кем-то из коллег? Прилив бодрости от повышения уровня сахара?

Чтобы это понять, надо сделать второй шаг.

Шаг 2. Поиск награды

Вместо того привычного похода в кафе и поедания печенья, поболтайте с коллегами и съешьте яблоко. Или сделайте что-то еще, что доставит вам удовольствие.

Разберитесь, какая потребность вами управляет. Хотите печенья? Почему? Может, вы голодны? Тогда яблоко поможет преодолеть чувство голода. Или хотите бодрости? Тогда можно просто выпить кофе. Нужно общение? Пообщайтесь с коллегой вне кафе.

После каждого действия запомните ваши чувства и эмоции. Спустя 15 минут вам все еще хочется печенья? Если нет, то, может, хочется взбодриться или поболтать с сослуживцами? Так вы определите награду.

Шаг 3. Найти знак

Определить знак непросто — слишком много отвлекающих моментов. Но, как правило, знаки относятся к одной из 5 совокупностей:

• место;
• время;
• чувство, ощущение;
• окружающие люди;
• действия до этого.

Когда вы снова захотите отправиться в кафе за печеньем, определите и запишите ответы на следующие вопросы.

• Где находитесь? (На работе).
• Сколько времени? (15.30).
• Какое настроение? (Скучно).
• Кто рядом? (Никого).
• Что делали перед тем, как захотели печенья? (Ответил на письма).

Повторите то же самое и на следующий день.

• Где находитесь? (На рабочем месте).
• Который час? (15.20).
• Какое настроение? (Радостное).
• Кто рядом? (Коллега из соседнего отдела).
• Что делали перед тем, как захотели печенья? (Сделал фотокопию).

И на третий день. Где? В конференц-зале. Который час? 15.40. Настроение? Нервничаю из-за проекта. Рядом коллеги, участвующие в совещании. Что делал? Сел за стол, совещание начинается.

Таким образом, выяснилось: привычка начинает работать между 15 и 16 часами. Петля привычки: знак (время) — привычное действие (кафе) — награда (общение с коллегами).

Шаг 4. Разработать план

Установив знак и награду, меняем петлю привычки, изменяя действия. Оказывается, вы не печенья желали: вам хотелось сделать перерыв и пообщаться с коллегами. Поэтому план предусматривает следующие действия: в 15.30 прервать работу и пойти поболтать с приятелем минут 10.

Изменения произойдут не сразу. Вы можете пропустить время. Или приятель куда-то уйдет, и вы с ним не встретитесь. Можно поддаться соблазну и пойти за печеньем. Но если вы будете настойчивы, новая привычка приживется, и вы забудете про печенье. Просто выполняйте это ежедневно: в 15.30 общайтесь с коллегами минут десять и возвращайтесь к работе.

Конечно, не все привычки можно изменить так легко, но подобная схема показывает, с чего начинать. Может потребоваться больше времени или вы столкнуться с полной неудачей. И все же, как только вы сумеете определить знак, привычные действия и награду — считайте, что изменение привычки началось.

Теперь вы знаете все о том, как появляются привычки, как их можно изменить и что для этого нужно делать. Понимание привычек играет очень важную роль потому, что позволяет нам значительно улучшить качество жизни.