Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Знакомство с работой

Семья Денниса Бакке попала в Норвегию из Америки. Деннис рос в большой семье верующих лютеран, где всегда было принято приучать детей к труду с самого детства. Мать Денниса умела сделать так, что каждый ребенок не просто трудился на благо семьи, а делал это с удовольствием, желая участвовать во всех домашних делах наравне со взрослыми.

Деннис получил свою первую работу в пять лет: каждый день он забирал коров с пастбища и вел их на дойку в стойло. В семь лет он уже водил трактор на ферме деда, а затем, помогая ему, занялся продажей щепы от кедровых бревен.

Работа всегда была связана у Денниса с чувством радости. Лютеранская модель трудолюбия, упавшая в благодатную американскую почву, проросла там идеями добросовестного труда на общественное благо и служения людям, которые и легли в основу капитализма.

В основе философии Денниса лежит глубокая идея о необходимости этических принципов, которыми руководствуются и начальство, и подчиненные — именно это может сделать труд радостным.

Во взрослую жизнь Деннис входил уже подготовленным ко всему. Кроме одного. За время учебы в Гарварде никто ни разу не поставил слова «работа» и «радость» в один ряд. А ведь именно этим была для него работа с самого детства — радостью!

Тоска

С наступлением эпохи, последовавшей за промышленным переворотом начала XVII века, работа и отношение к ней существенно изменились. Человек стал, скорее, винтиком в сложной системе. Таким стало и отношение к труду: не испытывая ни радости, ни удовлетворения, быстрее все сделать и уйти домой, день летит за днем, и так проходит жизнь.

Соответственно к работникам относилось и начальство, считая их ленивыми, инертными, не заинтересованными ни в чем, кроме своей выгоды, нуждающимися во множестве социальных гарантий, требующих постоянных указаний, что и как делать. Что изменилось с тех пор? В целом ничего.

Современные компании в большинстве случаев игнорируют творческий потенциал своих сотрудников. На первых порах добросовестные сотрудники еще пытаются как-то себя показать, но со временем энтузиазм сходит на нет. Люди все больше мечтают о пенсии, чтобы их каторга закончилась.

Атмосфера на рабочих местах стала похожа на романы Оруэлла: каждое микронаправление кто-то контролирует, над одним человеком оказываются десятки начальников или контролирующих сотрудников рангом выше. Над ними, в свою очередь, не меньше надзирателей.

Сотрудников в любой компании можно поделить на две больше категории: трудяги и управленцы. Одни выполняют ограниченное число функций, другие их контролируют. Человек превратился в человеческий ресурс, кадры. На первый план выступают задачи, а не сотрудники, которые их решают.

Наступил XXI век, а ситуация остается такой же. Разве что профсоюзы появились. Бизнес упорно сопротивляется переменам, он массивен и малоподвижен, поэтому любая компания, вышедшая за рамки традиционной организации труда, становится интересной и особенной.

Но мало кто рискнет что-то поменять, ведь механизмы работают уже сотни лет. К чему изменения? Лучшее — враг хорошего! Довольны своей работой сейчас только те, кто входит в число управленцев, и то лишь на самом высоком уровне. Именно по этой причине они так рьяно охраняют свой статус и власть, которую имеют. Но это не единственная причина, почему воз и ныне там и в крупных компаниях ничего не меняется.

Жесткая иерархия, сбор данных, государственное регулирование, традиционная система обучения в вузах, покровительственное отношение со стороны работодателя — все это работает лишь на ужесточение привычной схемы.

От тоски к радости

Понятно, что все это плохо. Но как сделать лучше? И возможно ли? Конечно возможно! Примеров тому множество. Современные компании медленно, но верно переходят на новый формат работы, меняя привычную бизнес-модель.

Для сотрудников, согласно опросам, важнее всего испытывать на работе эмоциональный комфорт. Для них важны хорошие отношения с коллегами, интересные задачи, ответственность за результат, добропорядочное отношение со стороны руководства, чувство нужности организации, хорошая команда. Это и есть радость от работы. Но нас продолжают учить, что радость и работа — несовместимые понятия. Это неправда!

Любой сотрудник на любом уровне может получить все то, о чем говорилось выше. Достаточно лишь изменить внутреннюю политику организации. Секретари, техники, водители тоже могут принимать решения. Им просто нужно дать это право в пределах их компетенции. Именно возможность самостоятельно что-то решать является важнейшей составляющей удовлетворенности от работы, где сотрудники не чувствуют себя незначительными шестеренками огромного механизма.

Первый шаг к радости на рабочем месте — возможность решать и нести за свое решение ответственность.

«Соты»: динамика комфортной рабочей атмосферы

Задача компании заключается в том, чтобы соблюсти интересы всех сотрудников, при этом не мешая функционированию организации. Этого можно достичь благодаря постоянному общению с работниками и сбору обратной связи.

Улей — прекрасная иллюстрация того, какую роль играет личность внутри большого и слаженного коллектива. Одна пчела может пролетать расстояние протяженностью в несколько километров, чтобы собрать нектар и принести его в улей, где другие пчелы сделают из него мед. Каждая пчела в улье важна. Ровно то же самое должно происходить и в компаниях.

Система «сот» — это система команд. Главное в такой команде — максимально сократить число организационных ступеней. Желательно, чтобы был только руководитель и все остальные. Не существует правильного количества людей в команде. Она может функционировать и при 40 участниках, и при 15, все зависит от задач, которые перед собой ставит организация.

Даже внутри команды на каждом лежит своя ответственность и своя зона контроля. Цель команды — объединить между собой сотрудников разных отделов, чтобы они могли лучше понять работу друг друга и перестали обвинять во всем какой-то другой отдел. Все участники команды консультируются друг с другом по всем волнующим их вопросам. Умение приходить за советом — важнейший маркер здоровых отношений в коллективе.

А еще именно команды должны набирать сотрудников в свои отделы. В действительности отдел кадров — бесполезный и никому не нужный отдел. Эти люди все равно не понимают ничего из функционала нанимаемого работника, а процедура найма занимает неоправданно длительное количество времени.

Результаты, ответственность и вознаграждение

Если вы руководитель, представьте, что ближе к концу года вы приглашаете к себе в кабинет свою супругу или супруга и говорите: «Ну что? Обсудим, что ты сделала/сделал за этот год?» Звучит абсурдно, не так ли? А что, если не задавать таких вопросов и своим подчиненным?

Деннис Бакке предлагает выстроить общение с подчиненными так, чтобы они сами несли ответственность за то, что делают, сами отвечали за свои решения и сами анализировали их. В таком случае роль руководителя ограничивается лишь комментариями, вопросами, поддержкой и изредка оценкой, если она необходима. Но, применяя этот метод, нужно учитывать специфику страны и менталитета ее жителей.

Если речь идет об оценке — а ее полностью исключать нельзя, — то говорить нужно, в первую очередь, об оценке развития бизнеса в целом по разным показателям. На ежегодных совещаниях, посвященных анализу завершенного года, следует подводить общие итоги, а затем каждому подразделению дать возможность оценить результаты работы в рамках своей ответственности.

После этого стоит провести анонимное анкетирование и спросить, что сотрудники понимают под социальной ответственностью и радостью от работы, какие ценности для них важны. Руководителей лучше привлечь к самоанализу: считают ли они себя хорошими руководителями? Опросники каждая компания разрабатывает сама, но все должны быть осведомлены, что ответы никак не повлияют на профессиональное будущее участников. Проводите такие опросы пару раз в год, чтобы видеть настрой компании в динамике.

Все это формирует культуру ответственности, как личной, так и групповой. Чем выше уровень контроля в организации, тем ниже уровень ответственности. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо работали, снизьте контроль и дайте им больше свободы.

Свобода выбора вообще чрезвычайно важна. Старайтесь как можно чаще интересоваться мнением сотрудников по поводу способа оплаты труда, компенсаций за переработки и так далее.

Дисциплина — это неотъемлемая часть успешной командной работы. Ты не можешь быть в команде, если ты не дисциплинирован, и наоборот: команда сама, будучи системой, делает участников более дисциплинированными.

Путь к радости

Если для рядовых сотрудников радость и счастье на работе кроются в свободе и возможности самостоятельно принимать решения, то для руководителей все несколько иначе. Руководитель должен принимать как можно меньше единоличных решений. Фактически это своего рода отказ от власти.

Важнейшим навыком лидера (а именно лидером должен быть настоящий руководитель) является умение вдохновлять, воодушевлять, поддерживать, быть опорой для своих подчиненных. Но ни в коем случае не становиться тираном и диктатором, проводником собственной воли. Это вредно не только для коллектива, но и для самого руководителя.

Самое полезное качество хорошего руководителя — скромность. Не нужно путать скромность с другими качествами вроде зажатости. Скромность — это желание и умение делиться успехом со всеми, кто к нему причастен. А для этого нужна определенная смелость, чтобы не бояться брать на себя ответственность за тех, кто работает под вашим началом.

Все вместе эти качества создают порядочного и уважаемого руководителя. Порядочность вообще является едва ли не одной из ключевых ценностей в организации, которая должна распространяться на всех. Ценности сотрудников и руководителей должны быть одинаковыми, чтобы вся команда играла по одним правилам и ради одной общей цели. Для выяснения этого момента и нужной настройки и пригодится тот опросник, о котором шла речь выше.

Важность цели

Компания, у которой нет цели, существует напрасно, и просуществует она недолго. Речь идет не о постановке финансовых целей или целей по выполнению продаж, а о смысле существования данной организации. Цель неразрывно связана с ценностями. На их границе и рождается миссия.

Все сотрудники должны знать миссию, ощущать ее и понимать, что они трудятся на общее благо, а не для того, чтобы руководство смогло купить себе новые статусные автомобили или самолеты, в зависимости от амбиций. Некоторые компании существуют только ради этого, и это весьма заметно по тому, как в ней работают: без интереса, энтузиазма, часто из-под палки.

Миссия, как воплощение идеи служения обществу или даже всему миру, невероятно сильна. Она работает лучше любого контроля. Моральный аспект ни в коем случае нельзя исключать. Прибыль в таких компаниях — лишь способ достижения более высоких целей, а не самоцель.

Миссии могут быть разными. Например, компания Tesla пытается сделать электроавтомобили доступными и сократить уровень выбросов вредных веществ в воздух, поэтому каждый год они ищут способ уменьшить себестоимость каждого отдельного автомобиля. Некоторые компании видят свою цель и миссию в создании наилучшего места работы для каждого сотрудника. Почему бы и нет? Это важная социальная миссия.

Самые важные вопросы, которые постоянно должны задавать себе владельцы бизнеса: в чем заключается наша цель и насколько она стоящая?

Ухабы на пути

На протяжении своего существования всякая компания проходит через определенные трудности. Чаще всего они вполне предсказуемые и даже плановые. Если организация хочет прожить долгую и счастливую жизнь, ей непременно время от времени придется сталкиваться и с цикличными экономическими кризисами, и с внутренними сложностями.

Например, перед многими встает болезненный вопрос создания профсоюза и наделения его определенными полномочиями. Профсоюз — полезная организация внутри компании, которая добавляет сотрудникам еще один пункт в строку самоконтроля и свободы. В рамках деятельности профсоюза они защищены законом больше, чем обычно. В самой идее создания такой организации нет ничего плохого. Это не сборище бунтарей на вашем корпоративном корабле, а всего лишь ответственные люди, которым важно то, что с ними происходит.

Каждый кризис — это значимая точка в истории развития компании. За ним может следовать как стремительный рывок вперед и вверх, так и падение. Все зависит от управления. В ригидных, тяжеловесных компаниях, сопротивляющихся любым изменениям, дела обстоят сложнее. Кризис — это всегда важный урок, который нужно выучить и исправить ошибки, допущенные на предыдущем этапе. Кризисная ситуация, из которой не было вынесено никакого урока, — еще один маленький шаг к будущему провалу.

Порой происходят чрезвычайные обстоятельства, во время которых некогда думать о соображениях сотрудников насчет целей, миссии, своей свободы решать и прочего. Важно, чтобы после преодоления этой ситуации все вернулось на круги своя, а временно закрученные гайки были снова «расслаблены».

Если внутри организации люди удовлетворены работой, им хорошо и комфортно, то и любой кризис они переживут нормально и к временным ограничениям отнесутся с пониманием. А вот если все и до этого было плохо, кризис может стать началом конца.

Новый кризис

Часто руководство лояльно относится к идеям миссии, служения, создания комфорта для сотрудников лишь до тех пор, пока с финансовой точки зрения все идет хорошо. Когда наступает некое негативное событие (падение цен акций, снижение спроса по разным причинам и так далее), уже никто не будет думать о высоких целях. Философия потеряет всякий смысл. Для руководящей верхушки эти вещи имеют значение часто лишь в связке с выручкой. (Поэтому так важно задаваться вопросами о том, настоящая ли у вашей компании цель или все-таки частный самолет важнее.)

У любого кризиса есть свои причины. Порой они внешние, но практически всегда внутренние, просто спровоцированные внешними обстоятельствами.

Всякое решение имеет свои последствия. Может быть, не сразу, но последствие непременно наступит. Ряд важных стратегических ошибок может сделать очередной кризис последним в жизни компании. Однако в силах любой компании снизить риски за счет правильной постановки цели и заботы о мнении сотрудников.

На первое место нужно ставить при любых условиях внутреннюю философию компании и этику. Следует выделять значительные средства на образование сотрудников и делать их работу радостной.

Подход «Работа в радость» — это:

• 99% решений, которые принимают рядовые сотрудники, а не топ-менеджмент;
• консультация по вопросам внутренних расходов на нужды компании без одобрения начальства;
• отсутствие должностных инструкций, кроме простого и понятного «делай то, что нужно делать»;
• самостоятельное выстраивание своей работы каждым сотрудником;
• минимальное количество управленцев;
• аналитика и оценка на плечах самих сотрудников-исполнителей;
• групповая, командная игра;
• главенство миссии и целей.

Все обозначенные здесь тезисы Деннис Бакке подтверждает примерами из жизни компании AES (Эй-И-Эс, Applied Energy Services) — мирового энергетического гиганта, который смог стать так называемой «бирюзовой компанией», разительно отличающейся от других крупных игроков рынка по своему отношению к сотрудникам и организации их работы. Именно Деннис Бакке привел к этому компанию через множество кризисов и столкновений с советом директоров, оставаясь верным своим идеям радостной работы и порядочности.

Такие примеры и опросники для сотрудников можно увидеть в оригинальной книге наряду с полной историей компании AES, начиная с 1970-х годов и до начала 2000-х, когда Бакке покинул компанию, отдав свое кресло СЕО Полу Ханрахану.