Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков

Стратегия «выиграть — выиграть» — верное средство провалить переговоры

Сколько раз вы слышали о ведении переговоров по схеме «выиграть — выиграть»? В бизнесе или в личной жизни — повсюду нам приходится заниматься переговорами, и вам наверняка уже тысячи раз говорили об этой прекрасной, замечательной технике — на ней настаивают бизнес-тренеры, личные коучи и авторы всевозможных книг, посвященных методам ведения переговоров.

Так вот вам новость: это худший способ вести переговоры. Применение модели «выиграть — выиграть» означает одно: переговоры вели дилетанты без четких целей, не знающие тактики, а заключенная ими сделка отнюдь не равнозначна успеху в бизнесе. Любую сделку можно отменить, результаты переиграть, что чаще всего и происходит, когда речь идет о взаимодействии транснациональных корпораций и небольших компаний-поставщиков.

Крупные капиталистические акулы отлично умеют поманить неопытных игроков блестящими перспективами, а потом расторгнуть уже заключенный контракт и выторговать у оппонентов другие, абсолютно разорительные для них условия.

Да, схема «выиграть — выиграть» на самом деле приводит к «выиграть — проиграть»! И как бы вам ни нахваливали этот метод, все прекраснодушные разговоры о нем являются манипуляцией. Если хотите знать правду о методе, который вам рекламируют, судите по итоговому счету игры. Узнайте конечный результат.

Доводилось ли вам слышать о популярной бизнес-стратегии PICOS? Ее разработал еще в начале 1990-х годов управляющий отделом закупок в General Motors Хосе Игнасио Лопес де Арриотуа. Затем он перешел в компанию Volkswagen, был обвинен в краже коммерческой информации GM и до сих пор бегает от экстрадиции, скрываясь в Испании.

Программа PICOS используется многими крупными компаниями. Якобы она призвана помочь поставщикам оптимизировать издержки. Снижение издержек поставщиков снижало цены GM — замечательно, не правда ли? Совершенно в духе метода «выиграть — выиграть»!

В действительности эта стратегия обанкротила тысячи небольших компаний-поставщиков. Но на их место постоянно приходят новые наивные дурачки, полагающие, что сумеют выжить под жестоким прессингом финансово невыгодных контрактов с GM.

Многие бизнес-школы сегодня обучают программам «управления поставками», делая это с особым цинизмом в тех же аудиториях, где обучают переговорам по схеме «выиграть — выиграть».

В наше время интернет способствует концентрации огромной финансовой власти у закупочных компаний, которые, объединяясь, с помощью сетевых аукционов активно разоряют поставщиков. Их преимущества будут расти, а условия производителей — ухудшаться.

Когда речь идет о закупках, крупные компании лицемерно заставляют идти на уступки ради «партнерского» компромисса, но с их стороны весь компромисс будет заключаться в том, что они купят у вас, а не у вашего конкурента. И все! При этом они будут напирать на ваше чувство ответственности, призывая «честно» помнить об их законных интересах. Но кто и где определил эту «законность», ее степень и правила?

Переговоры — не война. Но ваш противник на переговорах является именно противником. Не ведитесь на сладкие речи манипуляторов.

За свои невыгодные сделки благодарите демагогию под названием «выиграть — выиграть».

В деловом мире пользоваться подобной методикой — все равно что уговаривать тигра, когда он собирается вас съесть. Мир бизнеса — это мир хищников. А даже честные хищники — не забывайте! — все равно хищники.

Вот пример. Небольшая японская фирма предложила программистам из молодой IT-компании, не имеющей своего капитала, полмиллиона долларов за патент на разработанную ими технологию. И сделка казалась всем выгодной и справедливой до момента, пока в переговоры не вступил Джим Кэмп. Он выяснил, что маленькая японская фирма в реальности — «охотник за технологиями», представляет в США интересы крупнейшего автопроизводителя Японии. В итоге стоимость контракта составила 8 миллионов долларов — поближе к реальной стоимости новейшей разработки.

Переговоры, основанные на эмоциях, и переговоры, основанные на решениях

Почти всегда, желая достичь успеха, неопытные переговорщики сосредотачиваются на результате. Но результат не может быть гарантирован никем — эта переменная не поддается нашему контролю.

Концентрироваться следует на том, чем мы в реальности можем управлять, — то есть на средствах, которые используем. Лучшая возможность не поддаваться эмоциям во время переговоров — вести их, основываясь на решениях.

Решениями противника вы управлять не можете. Но управлять своими действиями — вполне. Вам потребуется дисциплина, чтобы не поддаваться эмоциям, и умение правильно оценивать обстоятельства противника.

Система Кэмпа учит говорить «нет» потому, что «нет» — это решение.

Все остальное может быть либо уловкой, либо ни к чему не обязывать. В отличие от «нет» — ни «да», ни «может быть» решениями в переговорах, по сути, не являются.

Еще один удивительный принцип в методе Кэмпа — никогда не завершать сделку. Это противоречит всем бизнес-практикам, но важно понять: стремление завершить сделку заставляет вас сосредотачиваться на результате — на том, что не поддается контролю. Это само по себе приводит к волнению и может обойтись вам катастрофически дорого.

А вам нужно контролировать процесс переговоров на всех этапах. Этого требует здравый смысл.

Самая слабая позиция на любых переговорах. Нужда? Никогда!

Инстинкты хищника — использовать чужие слабости в свою пользу. Слабость — это потеря контроля. Если вы имеете дело с хищником, потерять контроль — значит, стать уязвимым.

Участвуя в переговорах, необходимо помнить: нужда — это слабость.

Она может быть разной. Когда речь о розничных продажах, всем известно, что прав тот, у кого деньги. Покупатель всегда прав, а вот продавец (мелкий торговец) в большинстве случаев ассоциируется с нуждой. Это изначально ставит его в зависимое положение.

Опытные противники умеют не только распознавать нужду, но и создавать ее. Намеренно разжигая аппетиты, заставлять оппонента мечтать о невообразимо большой удаче, «единственном в жизни шансе», они умело ловят на крючок неоправданной надежды и выжимают выгодные для себя уступки. Надо ли говорить, что все надежды будут обмануты, как только вы согласитесь на невыгодный для себя «компромисс»?

Изредка случается, что в сделке нуждается не продавец, а покупатель. Так, исследователи американских земель Кларк и Льюис были вынуждены покупать у индейцев лошадей по завышенным ценам — потому что больше им негде было их приобрести.

Но это пример отчаянный. В наше время люди практически никогда и ни в чем не нуждаются настолько. Воздух, вода, еда, одежда и ночлег есть у каждого, кто ведет бизнес.

Нужда может быть разной, но ее признаки одинаковы, и они очевидны для вашего противника. Если вы не хотите проявить слабость на переговорах, контролируйте себя. Признаки нужды следующие:

• Излишняя разговорчивость. Некоторые обожают всем сообщать свое мнение и непременно настаивать на нем, но, пока они болтают, их обходят на повороте. Тут действует принцип «глухаря» — пока глухарь токует, он не слышит и не видит опасности.
• Напряженный голос. Когда участникам кажется, что они вот-вот сорвут главный в жизни куш, — тональность голоса повышается, он начинает звенеть, выдавая кипение эмоций, нужду. Контролируйте себя — понижайте голос.
• Слишком быстрые реплики. Не торопитесь, говорите медленнее.
• Боязнь отказа. Это главный показатель нужды. Надо твердо уяснить, что вы не можете быть отвергнуты на переговорах. Отвергают девочки в школе, любовники или родители. Но никак не оппонент на переговорах. Вам от противника ничего не нужно — помните?
• Желание нравиться всем. Пока переговорщик тешит самолюбие — он теряет фокус внимания и способен предать собственные интересы, а тем более — интересы компании, выдав, к примеру, инсайдерскую информацию.

Лучшая тренировка, чтобы научиться владеть собой на переговорах, — «холодные» звонки в продажах по телефону. Попробуйте не выказать нужды, совершая подобный звонок. Начните разговор с предложения сказать «нет». Например, так: «Добрый день, уважаемый! Возможно, мое предложение не имеет никакого отношения к вам. Тогда просто скажите мне об этом. Но если кто-то выполняет для вашей фирмы анализ рынка...».

К «горячим» звонкам относитесь так же, как и к холодным, чтобы сделка не сорвалась — контролируйте эмоции. Вы можете желать заключения сделки, но никогда не должны нуждаться в этом.

Вернемся к аналогии с хищниками: посмотрите документалку, как охотятся львы (вернее, львицы). Они совершают только один прыжок на жертву, и если промахиваются — спокойно уходят, ничем не выдавая нужды. Точно так же должны поступать и вы.

Не завершайте сделку. Всякий нажим заставит вашего оппонента сопротивляться или как минимум проявлять больше придирчивости. Поэтому не давите на него. Хотеть заключить сделку — прекрасно. Нуждаться в этом? Ни в коем случае!

«Эффект Коломбо». Секрет позиции «не в порядке»

В одном старом телесериале расследует преступления детектив по имени Коломбо. На первый взгляд он — недотепа: ходит в старом потрепанном плаще, постоянно забывает спросить у свидетеля самое важное, мнется, извиняется, уходит и возвращается по несколько раз.

Однако за нелепой внешностью скрывается острый и наблюдательный ум. Поведение Коломбо — хитрый прием, ловушка. Увидев перед собой подобного растяпу, преступник расслабляется, теряет бдительность и выдает себя, совершая какую-нибудь ошибку.

У каждого из нас есть базовая психологическая потребность в безопасности. Чувствовать себя умными, красивыми, любимыми, нравиться другим людям, иметь признание, успех, ощущать комфорт и быть, как говорят американцы, «в порядке» — все это имеет отношение к этой базовой потребности.

Вам будет проще вести переговоры с человеком, если он чувствует себя в безопасности — «в порядке». Тогда он расслаблен и не ждет подвоха каждую минуту. Самый простой способ дать вашему противнику подобное ощущение — самому быть слегка «не в порядке». Примените метод Коломбо: не будьте идеальны, не давите на оппонента своим превосходством, в чем бы оно ни выражалось: в безупречном дорогом костюме или гениальном интеллекте.

Пусть ваш оппонент перестанет напрягаться и защищаться. Пребывая в образе «не в порядке», вы позволяете вашему противнику «быть в порядке», и тем самым эффективно контролируете ситуацию.

Хорошие ораторы в начале речи часто рассказывают что-то смешное о себе. Чтобы установить контакт с аудиторией, им важно показать себя обычными людьми, со своими слабостями. Стоит вспомнить еще, что премьер-министр У. Черчилль был толстым и неуклюжим, президент Рузвельт — инвалидом, а Наполеон — коротышкой.

Используйте образ: будьте несовершенны. Попросите одолжить ручку, листок бумаги или подсказать забытое слово. Люди безотчетно чувствуют доверие и симпатию к тому, кому оказывают помощь.

Одна женщина заключила контракт на 35 тысяч долларов, уронив сумочку. Ее оппонент, с которым она до этого момента вела крайне напряженные переговоры, наклонился, помог ей собрать разбросанные вещи и сообщил, что готов подписать договор.

Профессионализм и знание дела — отличное качество для переговорщика, но иногда бывает очень важно разрушить барьеры, и это можно сделать только одним способом: продемонстрировав собственную уязвимость — путь противник почувствует себя «в порядке».

Сначала скажите «нет». Решения — двигатель переговоров

Не факты решают исход переговоров. Не стоит обольщаться: психологи уже доказали: человек — существо в первую очередь эмоциональное, и только потом — рациональное.

Наука подтверждает: самая древняя в эволюционном плане часть нашего мозга та, которая отвечает за эмоции. Все остальное — логика, абстрактное мышление — у нас появилось позже. Поэтому просто признайте данность: решения мы принимаем на эмоциях. Как говорят японцы — «харой», то есть животом. В Японии именно живот считается местом обитания души.

Мы тоже принимаем решения «нутром», а после с помощью логики и рационального мышления их оправдываем. Если бы факты были способны нас убеждать, ни один курильщик не губил бы никотином свои легкие и сосуды.

Задача переговорщика — видеть и понимать эмоции, использовать их и преодолевать, переводя общение из области чувств в область разума.

Переговоры нужно начинать со слова «нет». Именно это слово провоцирует переговорщиков вступить в область рационального и начать обосновывать свои решения. Скажите «нет», и у вас появится информация, объяснения — предмет для продуктивного разговора без эмоций.

«Может быть» не дает информации. Эта фраза — нечто размытое, уклончивое, рождающее надежду, но ни к чему не обязывающее. Это не решение вопроса. Подобный ответ каждая сторона может понимать по-своему — в нем только эмоции.

Если вы услышали «да» в самом начале переговоров — не радуйтесь. Скорее всего, противник затягивает вас в эмоциональную ловушку. Обрадовавшись успеху прежде времени, вы можете совершить ошибку, согласившись на невыгодные условия. Если «да» было так просто получить — зачем бы понадобились переговоры вообще? Их бы не было.

Итак, единственный способ начать говорить о серьезных вещах — это сказать «нет» или спровоцировать сделать это своего противника.

Начните с «нет» — и вы сэкономите массу сил и времени.

Так поступили клиенты Джима Кэмпа, проводившие переговоры с корейской корпорацией. Корейцы рассчитывали, разместив крупный заказ, получить бесплатно еще и технологию производства. Американцы не согласились — несмотря на то, что почти все компании из США предоставляют корейцам технологии бесплатно, просто за вхождение в рынок этой страны. Не получив подобной льготы, корейцы все же отдали клиентам Кэмпа свой заказ на 30 миллионов долларов — потому что другого варианта сделки им не дали.

Термин «переговоры» в словаре определен так: это соглашение, где каждый участник имеет право вето, то есть может сказать «нет».

Вот с этого и начните.

Часто люди боятся сказать «нет», опасаясь кому-то не понравиться. Ведь некоторые воспринимают отказ как личное оскорбление. И это же так непозитивно — говорить «нет»! Особенно если говорить приходится друзьям, приятелям, знакомым по гольфу.

Но если вы пытаетесь кого-то задобрить, выручить, спасти — какое это имеет отношение к делу? И у вас, и у того, кому вы хотели угодить, могут возникнуть проблемы, и ваша мягкотелость будет тому причиной. Не хотите портить отношений? А возьмете на себя вину за неправильные решения другого человека?

Если отношения могут быть испорчены из-за того, что вы сказали «нет» на деловых переговорах, значит, портить там было нечего с самого начала. В конце концов, подумайте: если бы вам пришлось выбирать, у кого из хирургов оперироваться — у милого и улыбчивого парня-интерна или у угрюмого, лучшего в своем деле специалиста, кого бы вы предпочли?

Желание нравиться и быть приятным — хорошие качества, но эффективность, профессионализм и уважение лучше.

Потребность быть правыми — это сильная психологическая потребность человека. Нам хочется быть правыми всегда. Что, если, сказав на переговорах «нет», мы совершим ошибку? Многих эта определенность пугает. Поэтому они говорят — «может быть», полагая, что это их страховка от неверного решения.

Но это чепуха.

Любое решение не является окончательным, пока мы в состоянии вести переговоры. Приняв одно решение, мы принимаем следующее. Совершив ошибку — просто признаем это и переиграем заново.

Так поступила Соса-Соla, когда вдруг решила обновить рецепт своего классического напитка и вывести на рынок «новую колу». Это было провальное решение. Увидев, что продажи упали, компания отменила его и вернула привычный потребителю продукт. Продажи оживились настолько, что многие заподозрили, будто вся история с «новой колой» была хитрым рекламным трюком.

Слово «нет» — самое выигрышное на переговорах. Потому что оно:

• обратимо;
• честно;
• не имеет отношения к чьим-то эмоциям;
• не разрушает, а создает деловые отношения.

Вы не нуждаетесь в сделке, поэтому услышать или сказать «нет» на переговорах — абсолютно нормально.

Фундамент успеха. В чем состоит ваша миссия

Трудно управлять постоянно меняющейся ситуацией, если у вас нет четкого плана действий. Вам необходимо определить конкретную миссию переговоров и придерживаться ее в течение всего процесса.

Миссия — это ваши идеалы и ценности, ваше представление о целях переговоров, о путях и принципах реализации, о будущем вашей сделки и ее последствиях.

Если у вас будет четкая миссия — вам не придется отвлекаться на бессмысленные тревожные вопросы и сомнения: правильно или неправильно вы реагировали на то или иное действие противника? Миссия — это ваш нравственный стержень, эталон, позволяющий легко ориентироваться в моменты принятия решений.

К примеру, Линкольн в переговорах с конфедератами имел четкую миссию: сохранить целостность Федерации, не дать разрушиться объединению штатов, иначе Америка погрязла бы в бесконечных территориальных войнах.

А Томас Эдисон полагал, что его миссия — заставить электричество служить людям. Поэтому он на свои деньги электрифицировал большой район Нью-Йорка. Если бы его заботила только реклама собственного изобретения, он мог бы обойтись одним уличным фонарем.

Те участники, которые на переговорах имеют ясную миссию, в долговременной перспективе всегда выигрывают: им не приходится действовать по наитию, у них меньше сомнений и всегда есть понимание, что верно, а что нет. Их переговоры чаще успешны.

Если вы не имеете собственной миссии — значит, действуете в интересах чужой, даже не осознавая этого.

Какой должны быть адекватная миссия? Она должна быть направлена не на себя, а вовне.

«Хочу заработать 1 миллион долларов в этом году» — не миссия. Деньги и власть могут быть результатом вашей миссии, но никак не самой миссией. Результат — это то, что вы не можете контролировать, поэтому сосредотачиваться на нем нельзя. Вы можете контролировать подготовку к успеху, но не сам успех.

В своей миссии вы должны поставить на первое место противника. Поставляя ему машины или оборудование — вы решаете его проблемы, а не выплачиваете свой кредит за ипотеку.

Если вы проходите собеседование при устройстве на работу — ваша миссия: помочь работодателю увидеть, что именно вы тот сотрудник, который принесет успех его предприятию.

Хорошая и правильная миссия на переговорах должна:

• обращаться к миру вашего оппонента;
• формировать у него четкое представление о ситуации — в виде конкретного образа, картинки перед глазами;
• быть короткой и понятной.

Миссию нужно записать. То, что записано, лучше укладывается в голове.

Если переговоры ведет команда — все члены ее должны быть ознакомлены с миссией и согласны с ней. Миссий может быть несколько, миссии могут меняться, но они в любом случае должны быть хорошо подготовлены.

Если принятое решение и не получится особенно удачным, но будет при этом соответствовать определенной вами миссии — вам будет проще справляться с эмоциями, и, следовательно, у вас будет меньше шансов ошибиться.

Хорошая адекватная миссия — ваш козырь на переговорах.

Не пытайтесь контролировать результат. Сконцентрируйтесь на своем поведении и действиях

Если мы не можем управлять результатом переговоров, то каковы должны быть цели? Чем мы управлять можем? Своими эмоциями и физиологическими реакциями своего тела — не можем. А действиями — можем.

Соответственно, цели, которые вы ставите перед собой на переговорах, не должны быть результатами (их еще называют «объективными показателями») — они должны быть действиями, тем, что вам подвластно.

Впервые используя технику переговоров, основанную на решениях, поставьте перед собой следующие цели.

• Во все время переговоров оставаться сосредоточенным на своей миссии.
• Отбросить в сторону желания и мысли о личном интересе.
• Держать ваше ощущение нужды под контролем, не демонстрировать противнику.
• Сделать все, чтобы ваш оппонент был «в порядке», ощущая себя в безопасности и «в порядке».
• Говорить и слышать «нет» и не бояться этого.

Переговоры — это навсегда

Думаете, они закончатся в момент, когда вы подпишете контракт? Будь это так, юристы давно потеряли бы свой хлеб, а продавцам никогда не пришлось бы принимать товар обратно от недовольного покупателя.

Чем сложнее переговоры — тем больше вероятность, что они не закончатся никогда. Поэтому в качестве целей переговоров важно сразу иметь поддающиеся управлению действия.

И еще важно различать действия «оплачиваемые» и «неоплачиваемые».

Всякого рода фуршеты, презентации продукции, совместные игры в гольф и болтовня с приятным собеседником в офисе — действия неоплачиваемые, они никогда не будут серьезной частью переговоров. Тут не стоит обманываться и обманывать свое руководство.

Большую часть вашего рабочего времени должны занимать действия «оплачиваемые». Это намного труднее, требует дисциплины и систематичного подхода. Но когда вы привыкнете к этому, ваша деятельность станет по-настоящему эффективной.

Лучший способ научиться этому — составлять ежедневный отчет.

Он поможет вам контролировать свои результаты.

Этот способ практикуют молодые пилоты, которые учатся управлять реактивными истребителями. Держать под контролем сверхбыструю сложную машину, где одно неверное решение способно привести к катастрофе за доли секунды, — это, пожалуй, самое сложное умение для современного человека.

Ежедневный отчет руководителям, их контроль позволяет молодым пилотам вырабатывать привычку к правильным действиям, а в дальнейшем — мгновенно принимать верные решения при любых обстоятельствах.

С помощью ежедневного отчета и самоанализа вы узнаете свои сильные и слабые стороны, выявите ошибки и скорректируете поведение, оцените эффективность, сознательно отследите эмоции.

Для освоения сложных навыков человеку в среднем требуется около 800 часов практики. Практика и ежедневные отчеты — вот что необходимо вам, чтобы обрести мастерство в переговорах.

Вопросы как движущая сила переговоров

Люди принимают решение эмоционально, когда у них в голове уже сложилась ясная картинка — образ того, как они видят ситуацию, самих себя в ней, свои цели. Помочь им увидеть эту картинку решения — ваша задача на переговорах. Единственно верный метод, как это сделать — научиться спрашивать.

Это умение отличает талантливых адвокатов, врачей-диагностов и переговорщиков. Вопросы позволят вам держать в узде свою нужду и казаться «не в порядке».

Уметь задавать вопросы — искусство. Важны тон, слова, манера поведения. Но главное — сами вопросы.

В большинстве случаев используются вопросы двух видов:

• Закрытые. Начинаются с глагола. «Могли бы вы с этим справиться?» Ответ на такие вопросы, как правило, уже известен. Один из трех: или «да», или «нет», или «может быть».

Кроме «нет», все остальные — бессмысленная трата времени, потому что не дают вам никакой информации, если только не уточняют результат переговоров в самом конце.

Особенно плохо, если вопрос сформулирован так, что ваш противник ощущает давление, манипуляцию или хитрость с вашей стороны. («А разве не об этом мы с вами договаривались?» «Есть ли хоть одна причина для вас не согласиться со мной?»)

• Открытые вопросы начинаются вопросительным словом: сколько, зачем, почему, что и как, где и когда и т. п. В такой ситуации нельзя ответить быстро и одним словом. Такие вопросы вытаскивают нужную информацию из противника, расслабляют его, направляют беседу в нужное русло. Спросите оппонента: «Что бы вы хотели от меня?» И внимательно слушайте.

Переговорами управляет тот, кто слушает, а не тот, кто говорит.

Вы не ошибетесь, если будете задавать открытые вопросы.

Правильно заданный открытый вопрос будет формировать одинаковую картинку у обеих сторон переговоров.

Представьте, что вы намерены продать какую-то новую технологию крупной корпорации. Вы определили миссию на переговорах — заставить сотрудников корпорации понять, что ваша технология им необходима. Сформулируем вопрос: «Как именно вы намерены оставаться конкурентными на рынке без нашей технологии?»

Какими должны быть вопросы?

• Простыми. Вопросы длиннее десяти слов будут казаться сложными. Лучше задавать короткие вопросы, чтобы не затуманивать картину решения.
• Последовательными. Не надо вываливать все сразу — шаг за шагом ведите оппонента к решению.
• Высказанными спокойно, с пониженной интонацией.

Внимательно выслушивайте ответ. Не помогайте оппоненту отвечать. Не перебивайте и не подсказывайте.

Как говорить за столом переговоров. Движущие силы переговоров

«Горючее» — то, на чем работает двигатель. «Горючее переговоров» — то, что толкает их вперед. Умение правильно спросить — это лучшее и главное горючее в системе Кэмпа.

Есть еще пять приемов, как поддерживать это «горючее».

• «Забота». Люди хотят уважения и хотят быть услышанными. Проявите заботу о противнике — тогда даже проваленные переговоры можно будет переиграть. Прежде всего проявите невербальную заботу: не нависайте над человеком, не делайте резких выпадов в его сторону. Пусть человек чувствует себя комфортно, свободно и «в порядке». Спокойная медленная речь, юмор, доброжелательность будут вашими помощниками.
• «Контрвопрос». Тактика ответа вопросом на вопрос противника, чтобы получить больше информации. Действует эффективнее в сочетании с заботой. («Почему вы не хотите включить это в договор? — Хороший вопрос, Джим! Кстати, что вы думаете насчет новой команды дизайнеров?») Только не становитесь похожим на юриста, ведущего перекрестный допрос. Если хотите избежать ответа, делайте это изящно. («Да, Джейн, я уважаю ваши чувства. Но у меня еще не сложилось мнение по вашему вопросу».)
• «Связка». По сути, это вариация контрвопроса. Вы можете просто не торопиться отвечать — сделайте паузу, подождите уточнения, дополнения. Не отвечайте на незаданный вопрос, не принимайте за вопрос утверждение и не реагируйте на замечание, которое обращено не к вам. («Мне не нравится ваша позиция! — И-ииии? — У вас слишком высокие цены!»)
• «3+» Что бы вы ни спрашивали, что бы ни утверждали — делайте это как минимум трижды. Или больше. Проявляйте заботу, но будьте настойчивы. Пусть противник хорошенько рассмотрит ситуацию со всех сторон, тщательно продумает и оценит. Не завершайте сделку никогда.
• «Травить леску». Это термин из обихода рыбаков: когда они хотят подсечь пойманную рыбу, им приходится слегка отпустить леску. Любые переговоры напоминают маятник: эмоции противников раскачиваются от негативных к положительным, туда-сюда. Для принятия решения стороны должны оставаться в нейтральной зоне. Поэтому, если ваш оппонент слишком отклонился, вам нужно «потравить леску», чтобы вернуть его в правильную позицию. Если отклонение идет в положительную сторону — остудите его пыл с помощью негативных образов. Если в негативную — используйте положительные. Тогда ваши переговоры будут продвигаться в постоянно конструктивном русле.

Успокойте мысли: ни ожиданий, ни предположений, ни болтовни

Чтобы успешно вести переговоры, освободите сознание.

Следует понимать, что положительные ожидания от переговоров противник может формировать у вас намеренно, чтобы поймать в ловушку эмоций. Избавляйтесь от ожиданий.

Люди, имеющие дело с оружием, знают правило: нельзя предполагать, что ружье не заряжено, — надо проверять.

Всякого рода ожидания и предположения возникают из-за нехватки информации. Поэтому японцы поступают так: у них существуют специальные команды, которые готовят переговоры, заранее изучая противника и все его обстоятельства. И это хороший способ.

Вот пример из практики. Крупная корпорация объявила о намерении заказать 33 тысячи единиц продукции небольшой фирме-поставщику и в связи с величиной опта запросила огромную скидку. Но фирма-поставщик выяснила, что потребности корпорации на треть меньше. Противник раздувал ожидания, рассчитывая сбить цену путем эмоционального шантажа. Поставщики отказались от сделки.

Самый простой способ контролировать себя и оставаться в зоне рационального: больше слушать, чем говорить, и вести записи во время переговоров. Фиксируйте, что сказано и как сказано — жесты, настроения, все детали переговоров.

Часто люди от волнения начинают говорить лишнее и выдают противнику информацию, о которой впоследствии жалеют. Поэтому электронная почта для новичков удобнее телефона — в переписке «не рассыпешь бобы» (то есть не выдашь лишнего) так легко, как в разговоре.

Работайте с реальной проблемой противника

Ни факты, ни логика — никакие разумные аргументы не заставят человека увидеть нужную картинку в голове. У каждого из нас своя голова и свое представление о мире.

Только одна вещь на свете способна убедить и заставить человека — его боль. Это то, что, по сути, и заставляет людей вступать в переговоры, это слабое звено и главная уязвимость. Если вы знаете эту боль и можете описать ее так, чтобы он понял: вы ее действительно знаете! — только в этом случае ваши картинки в головах совпадут и станут одинаковыми.

Никогда не вступайте в переговоры, если не знаете, в чем состоит «боль» вашего противника. Не пытайтесь создать ее искусственно, не обманывайте ни себя, ни его. Задавайте вопросы, проявляйте заботу, исследуйте — как врач.

Часто противник не сознает, что у него есть проблема. Ваша задача — раскрыть ему его «боль». Иногда, в особенности если речь идет о крупных корпорациях, реальная боль бывает запрятана очень глубоко. Ваша задача — найти ее и показать оппоненту, сделать ее очевидной. Чем яснее будет представление о ней — тем проще будет принять решение.

В качестве примера — вот история компании Network. Она подписала неудачный договор с крупной корпорацией о поставке высокотехнологичных машин. В результате на каждой единице продукции Network теряла 100 тысяч долларов.

Крупная корпорация-заказчик «оптимизировала» затраты, работая с двумя поставщиками и постоянно выжимая из них скидки путем шантажа. В итоге компания Network — поставщик более качественных машин — вплотную приблизилась к банкротству. Поэтому ее президент решился сменить тактику: отбросив страх потерять главного заказчика, он объявил, что выполнять поставки по цене контракта больше не может, так как это убивает его компанию.

Осознав, что, если не повысить цену продукции, то лучший поставщик уйдет из бизнеса, а шантажировать второго поставщика уже не получится, корпорация не только согласилась переписать контракт на более выгодных условиях, но и предоставила невозвратную субсидию на возмещение убытков фирме Network. Ясное осознание собственной боли заставило этих людей принять хотя и не самое приятное, но правильное решение.

Бюджет переговоров

Ваши затраты на ведение переговоров — это издержки, иногда очень немалые, из которых складывается стоимость или цена переговоров. Затраты включают следующие компоненты:

• время;
• эмоции;
• энергию;
• финансы.

Как и во всех иных расходах, важно контролировать бюджет, определяя его заранее, чтобы точно знать, до какого момента вложение капитала работает на вашу прибыль, и не становится бесполезной тратой.

Относительную формулу бюджета можно представить в виде: Х (время) + 2Х (энергия) + 3Х (деньги) + 4Х (эмоции). Таким образом, если ваш бюджет состоит из времени и энергии, то это Х * 2ХВ = 2Х. Если к энергии и времени вам придется добавить деньги, то цена переговоров утроится: Х * 2Х * 3Х = 6Х.

Понятно, что ваша задача — сокращать издержки, тратить свой бюджет минимально, пользуясь бюджетом оппонента.

Контролируйте бюджет, потому что увеличение издержек — идет ли речь о деньгах, времени или эмоциях — влечет за собой неверные решения. Чем больше человек вложился в какое-либо предприятие — тем труднее ему отказываться от уже проплаченного.

Самый печальный пример разрушительного действия раздутого бюджета — гибель «Челленджера». NASA было в курсе технических проблем шаттла, но огромные вложения в проект не позволили отказаться от полета. Риск привел к трагедии — гибели людей и корабля.

Увеличение бюджета противника — по сути, часть игры. Одна из самых старых уловок: затягивание ожиданий, просьбы о встрече на своей территории (включая утомительные поездки или перелеты через океан) и т. п.

Эти приемы известны: вас могут обманывать, не приходя на встречи, заставлять торопиться, чтобы вы начали волноваться, выматывать физически, чтобы вы устали и в конце концов совершили ошибку. Не поддавайтесь на эти фокусы. Ориентируйтесь на свою миссию.

Время — самый ценный и невосполнимый ресурс — не важно, о ком идет речь: о вас или об Уоррене Баффете, здесь все в равных условиях.

Обязательно рассматривайте свой рабочий график с точки зрения адекватности бюджета. Если у вас есть ясная картина будущих переговоров — вперед! Если нет — не стоит включать в план встречу даже в соседнем офисе.

Вы тоже можете увеличивать бюджет противника, используя это как средство, которое поможет ему увидеть свою боль и вообще ситуацию в правильном свете.

Если предстоит долгая игра, нужно знать не только свои возможности, но и возможности противника. Это ваше средство контроля сделки.

Игра в прятки. Узнайте, кто принимает решения

Чем крупнее организация — тем запутаннее схема принятия решений.

Очевидно, что без понимания этого ключевого момента выиграть переговоры невозможно. Однако процесс выяснения может стать способом увеличения ваших издержек.

Новичкам постоянно приходится слышать сакральную фразу: «Пришлите мне ваше предложение, я покажу его руководству». Но это еще полбеды. Хуже, если противник и сам не знает, кто именно у него принимает решения. В некоторых семьях важные решения может принимать собака, а представитель гигантской корпорации может прислушиваться к советам своей невесты или астролога.

Есть ли способы выяснить это? Да. Задавая открытые вопросы. Как и во всех других случаях. «С кем бы вы хотели посоветоваться, прежде чем принять решение? Кого стоит пригласить на переговоры? Чье мнение вы хотели бы учесть?» Раскапывайте нужную информацию.

Но будьте готовы, что на вашем пути встретится «блокатор» — человек, который намеренно, с одобрения руководства или по собственной инициативе, станет саботировать ваши усилия.

Не вступайте в конфликт с «блокатором», постарайтесь с ним подружиться или, во всяком случае, проявите уважение. Можете обойти его, зайдя «через крышу», то есть с самого верха организационной иерархии.

Разработайте повестку дня и следуйте ей

Переговоры, особенно если они ведутся большими командами, имеют тенденцию превращаться в хаос. Лучший способ его победить — составить внятную, ясную повестку дня, ознакомить с нею свою команду и согласовать с противником.

Даже звонок по телефону, чат в мессенджере или конференцию по электронной почте следует структурировать, составляя повестку.

Чем меньше сюрпризов — тем увереннее и свободнее будет чувствовать себя ваш противник, тем эффективнее будут переговоры.

Какие пункты включить в повестку дня?

• Проблемы. Любые проблемы, способные повлиять на исход переговоров, даже воображаемые.
• Эмоциональный багаж участников — ваш и противника. «Багаж» — это весь предыдущий жизненный опыт, контекст, в котором проходят переговоры. «Багаж» лучше выкладывать сразу и отрабатывать его, потому что он в любом случае будет обнаружен на каком-либо этапе переговоров. И если вы не делали попытки его скрыть — это как минимум сэкономит всем время, а как максимум — вызовет уважение у противника. («Скажу сразу, в этом бизнесе я новичок... Мы знаем, что в прошлом у вас были неприятности с нашими дистрибьюторами, но в этом году ситуация кардинально изменилась...»).
• Ваши желания. На каждом этапе переговоров следует озвучивать — что именно вы хотите получить. Недоговоренности только запутают ситуацию. Четкое определение пожеланий (не нужды!) поможет придерживаться миссии и прояснит позиции.

Проделайте упражнение: составьте список желаний для переговоров, типичных в вашей области бизнеса. Каждое ваше пожелание должно двигать переговоры вперед, то есть оно должно подталкивать вашего противника принимать решение. Это означает, что на каждое пожелание может последовать отказ. («Мы хотим, чтобы вы составили для нас презентацию продукции или отказались это делать»).

Имейте в виду, что все пожелания, измеряемые в цифрах, особенно цена, должны озвучиваться в самую последнюю очередь, когда уже будет сформировано нужное видение, и эти цифры будут обоснованы и понятны всем.

• Что будет после. Определите ваши действия после завершения переговоров и предельно четко обговорите их с противником. В ответ на фразу «Мы вам перезвоним» уточняйте сроки, даты, формат.

Повестка дня — это прописанная на бумаге ваша позиция на переговорах. Реализуя ее, вы ее укрепляете.

Соблазны PowerPoint

В современном бизнесе презентации настолько прочно вошли в моду, что уже стали частью делового этикета и даже процесса. А Джим Кэмп убежден, что лучшие презентации — те, которых никто не видел.

По здравом рассуждении, этому есть понятные причины.

• Рекламная презентация может оказаться неудачной и только навредит делу.
• Презентация — чисто рекламный ход. Она не заточена под конкретные потребности.
• Даже если презентация прекрасна, она не требует конкретных решений, не подвигает к переговорам, а желание что-то приобрести пропадает уже через 15 минут после ее окончания.
• Всякая реклама вызывает недоверие, ощущение навязчивости, обмана, отвращение. (Вам приходилось радоваться продавцу, который кидается к вам со словами: «Могу я вам что-то подсказать?»)
• Презентация может оказаться способом заставить противника «рассыпать бобы» — из нее возьмут недостающую информацию, и на этом дело закончится.

Опишите противнику его боль, создайте у него правильное видение — если вы это сумеете, вы получите сделку. Если нет — какой смысл в презентации?

Продолжаете настаивать на презентации? Тогда по крайней мере сделайте ее правильно.

• Презентацию проводите для людей, принимающих решения.
• Обговаривайте заранее, что именно будет содержать презентация, а что — не будет (согласуйте повестку дня).
• Обращайте вашу презентацию к миру противника, к его проблемам и потребностям. Ничего лишнего («все хорошее и очень красивое») включать в презентацию не нужно.
• Предупредите, что за презентацией должно последовать конкретное решение, а не расплывчатое «может быть».

Последний этап переговоров

Чем завершаются переговоры? Три варианта.

1. Определены все действия «после» — подписание контракта, поставка продукции, сроки, даты, ответственные лица.
2. Намечены пункты повестки дня для следующего раунда переговоров.
3. Принято решение «нет», вы спокойно расстаетесь и уходите. Никогда не следует «сжигать мосты» — уходите спокойно, красиво, без претензий. Возможно, в другой раз все срастется.

Перед завершением сделки проявите заботу о клиенте и спросите его еще трижды: уверен ли он в своем решении? Нет ли у него ощущения, что он устал или на него надавили? Действительно ли он хочет именно этого?

Такая забота кажется чем-то несущественным, но она может принести вам дополнительные очки и новых клиентов в будущем. Не пренебрегайте этой «мелочью».

Самый важный жизненный урок. Единственная гарантия успеха

Как на переговорах, так и в жизни настоящего успеха достигают люди с высокой самооценкой. (Тут нет противоречия. Самооценка — то, как вы видите и чувствуете себя изнутри, а быть перед кем-то «не в порядке» — всего лишь образ.)

Повышать самооценку можно всю жизнь, но чтобы сделать это быстрее — начните «платить вперед». Будьте щедры с друзьями, с коллегами, в семье, повсюду. Делайте свой вклад в благополучие общества — эта инвестиция работает и обязательно принесет плоды.

Как правило, мы получаем то, за что платим, и пусть эта цена будет справедливой.