Джедайские техники конструктивного общения

Основная трудность взаимодействия с окружающими — недопонимание

Эффективность большинства проектов в бизнесе определяется не столько квалификацией сотрудников, сколько их умением договариваться друг с другом. Этот феномен можно проиллюстрировать следующей метафорой: прочность и долговечность кирпичной стены обеспечивается не идеально ровной формой отдельных кирпичей, а качеством цемента, который их связывает. В производстве кирпича допустимы погрешности, потому что на качество готовой постройки это почти не влияет. Так и в компаниях: при хорошо налаженной системе коммуникации сотрудники автоматически компенсируют слабые стороны друг друга.

Наладить продуктивное взаимодействие в коллективе — непростая задача. Повсеместно встречаются ситуации, когда человек говорит одно, думает при этом другое, а его собеседник понимает нечто третье.

Как понять мотивы поведения другого человека? Обычно коучи рекомендуют «поставить себя на место другого», «взглянуть на мир с его точки зрения». Примерно то же самое требовалось от нас на уроках литературы, когда нужно было объяснять в сочинении мысли и чувства вымышленных персонажей.

Далеко не каждый человек от природы наделен развитым эмоциональным интеллектом. Однако существуют простые и действенные схемы решения конфликтов, освоить и применить которые под силу любому.

Общение с перспективой на долговременные отношения

Договариваться с коллегами по рабочим вопросам — не значит склонять их к вашей точке зрения или заставлять их делать то, что им невыгодно. Конечно, зная некоторые хитрости ведения переговоров, вы можете в определенный момент добиться своего. Например, можно манипулировать людьми, воздействуя на их эмоции: чувство вины, страх или стыд. Человек легко теряет самообладание, если рушатся его позитивные представления о самом себе и окружающем мире. Эмоциональная реакция провоцирует человека поддаться на уловку.

Но пройдет время, эмоции стихнут. По данным психологических исследований, одна эмоция может непрерывно длиться всего несколько минут. Неминуемо наступает раскаяние из-за неверно принятого решения. Возникает устойчивая личная неприязнь к манипулятору, который воспользовался слабостью человека в своих интересах. И тогда дальнейшее сотрудничество между людьми становится невозможным. Поэтому любые манипулятивные техники по отношению к коллегам являются запрещенными приемами.

Представьте, что вы получили заманчивое предложение работы от компании-конкурента: зарплата значительно выше, проект интереснее, чем сейчас, и даже новый офис располагается ближе к дому. Очевидно, что это уникальная возможность карьерного роста, которую нельзя упускать! Однако ваш нынешний руководитель, преследуя цель удержать вас на месте, заставляет вас усомниться. Он может использовать разные средства:

пообещать вам внушительную денежную надбавку;
оклеветать руководство компании-конкурента;
запугать вас пессимистичными прогнозами;
пристыдить за то, что вы собрались бросить начатый проект, не оставив преемников.

Допустим, этот человек добьется своего: вы останетесь. А что дальше? Возможно, на выгодную вакансию перейдет ваш более решительный коллега. Если, вопреки прогнозам начальника, дела у него пойдут хорошо, вы будете корить себя за то, что упустили свой шанс. Человек, который намеренно склонил вас к невыгодному решению, навсегда утратит ваше доверие.

Другой вариант сценария: вы останетесь в компании, соблазнившись обещанной прибавкой к зарплате. А когда кто-то из ваших ближайших коллег тоже получит предложение от компании-конкурента, повысят зарплату и ему. Вскоре по офису пойдет молва, что здесь деньги раздают не за усердную работу, а просто так: достаточно сказать начальнику, что собираешься уйти к конкурентам. Понятно, что такой настрой не способствует повышению качества труда.

Эти примеры наглядно демонстрируют основное правило конструктивного общения: учитывать интересы не только свои, но и другого человека, с которым вы хотели бы сохранить или хотя бы не испортить отношения.

Если на вас кричат

Итак, в контексте долговременных партнерских отношений психологическое давление категорически неприемлемо. Продуктивное сотрудничество не может быть построено на манипуляциях. Но как быть, если ваш коллега обращается с вами крайне несдержанно? Например, позволяет себе кричать на вас в присутствии ваших подчиненных?

Такое поведение не обязательно является умышленной манипуляцией, но в любом случае влечет за собой целый каскад проблем. Сотрудники отвлекаются от работы и с интересом наблюдают за вашей реакцией. Ваш авторитет в их глазах стремительно падает. Если вы в ответ на истерику быстро выполняете то, что от вас требуют, вы тем самым укрепите определенную модель поведения. Все увидят, что орать — это эффективный способ быстро получить от вас желаемое.

Что же делать? Можно быстро и решительно остановить крикуна, послав его куда подальше. Но куда он отправится и что будет делать? Жаловаться побежит или строить козни? Неизвестно. Поэтому лучше сделать по-другому: разобраться, в чем состоит проблема с его точки зрения.

Разумеется, крики надо прекратить в любом случае. Не доставляйте подчиненным удовольствие наблюдать сцену скандала. Лучше выйдите за дверь вместе с разгоряченным сотрудником. Хороший прием — предложить выпить чашечку кофе. Скорее всего, по пути к кофейному аппарату он уже перестанет кричать. Опыт показывает, что человеку трудно одновременно идти и орать, и уж тем более пить: объема легких не хватит.

Как только утихнет эмоциональная буря, выясняем, что произошло. Проявите терпение. Методично задавайте собеседнику вопрос за вопросом и внимательно выслушивайте ответы.

Можно использовать пять универсальных вопросов, которые позволяют разобраться даже в самой запутанной ситуации.

Что случилось? В чем состоит проблема?
В чем конкретно это проявляется?
Почему это плохо?
Чего ты хочешь?
Как мы поймем, что проблема решена?

Основные ошибки коммуникации

Чтобы изменить ситуацию, которая не устраивает, заинтересованным сторонам необходимо вести переговоры, соблюдая основные принципы конструктивного ведения диалога. Иначе проблемы будут оставаться нерешенными.

Адресность. (Плохой пример: коллеги жалуются друг другу в курилке на неудобный график работы вместо того, чтобы прямо обсудить проблему с руководством).
Своевременность. Плохо, если вместо решения текущей проблемы используются запросы, обращенные в прошлое: «Почему вы до сих пор не сдали отчет? Крайний срок прошел еще на прошлой неделе. Сколько можно вам напоминать?» На самом деле причины, почему что-то не было сделано в прошлом, вовсе не важны. Возможно, принятая в вашей компании система отчетности занимает больше рабочего времени сотрудников, чем собственно выполнение заказов. И это как раз та проблема, которую нужно решить. Подумайте, нельзя ли отказаться от некоторых необязательных форм отчетов.
Корректная постановка проблемы. Необходимо понимать ее суть. К примеру, многие руководители озабочены тем, чтобы запретить сотрудникам общаться в соцсетях. А что будет, если такой руководитель невзначай обнаружит, что его подчиненный в рабочее время смотрит порнографию? Стандартное решение, которое первым приходит в голову: блокировать доступ с рабочих компьютеров к социальным сетям и подозрительным сайтам. Гарантирует ли это повышение эффективности труда? Конечно, нет. Скорее всего, вместо того чтобы просматривать фотографии знакомых и вести личную переписку, сотрудники переключатся на задачку посложнее: как обойти ваш запрет. От этого продуктивность сотрудников только упадет.

Давайте разберемся, в чем, собственно, состоит проблема для компании. Действительно ли посещение посторонних сайтов мешает рабочему процессу? А может быть, наоборот, помогает? Может быть, сотрудники общаются в социальных сетях, в том числе с клиентами, повышая тем самым уровень доверия к компании? Кто знает, может быть, того программиста после просмотра порнофильма охватывает такой творческий порыв, что он перевыполняет рабочий план? Если беспристрастный анализ ситуации не позволяет вам однозначно сделать вывод о вреде социальных сетей и порнографии, то не стоит пытаться решать проблему, которой нет.

Совместное решение проблемы

Алгоритм конструктивного диалога состоит из пяти последовательных этапов.

Подготовка к обсуждению. Четко обозначьте для себя существующую проблему и поставьте конкретную цель. Подумайте, давно ли возникла проблема, почему вы раньше не обращали на нее внимания. Заранее подготовьте перечень фактов, доказывающих неприемлемость сложившейся ситуации. Это очень важный момент. Если к обсуждению не продумать аргументацию, то можно невольно скатиться к давлению на сотрудников. Не менее важно удачно выбрать место и время для встречи с коллегами.
Постановка задачи. Расскажите о проблеме так, чтобы вас поняли. Приводите аргументы и факты, давая собеседнику время на обдумывание. Неопытные руководители часто пренебрегают этим этапом и сразу переходят к конкретным указаниям. И натыкаются на непонимание со стороны подчиненных и последующий саботаж. Людям может быть совсем не очевидна целесообразность даже самых полезных нововведений. Если у вас уже закончилось все аргументы, а сотрудник по-прежнему не видит никакой проблемы, не давите на него — лучше выйти из диалога. Возможно, человеку требуется больше времени для осмысления информации, но в скором времени он сам придет к вам с конструктивными предложениями.
Обсуждение. Попросите участников высказать свои предложения по решению проблемы. Постарайтесь, чтобы их идеи прозвучали раньше ваших. Важно, чтобы были рассмотрены несколько вариантов. Не спешите сразу отвергать неудачные идеи. Даже самые сильные аргументы автоматически вызывают у собеседника желание спорить, а не думать. Предпочтительно высказывать свои сомнения не в утвердительной, а в вопросительной форме. Задавайте вопросы типа: «А что будет, если...?», «Как нам сделать, чтобы...?». Возможно, собеседник сам придет к тому решению, к которому вы хотели бы его склонить.
Фиксация результатов решения. Укажите конкретно: кто, что и когда по общему согласию будет делать. В противном случае есть риск, что под натиском ежедневных дел сотрудники попросту забудут о вашей договоренности.
Договоренность о мерах контроля. Контроль понадобится в любом случае. Без него у сотрудников останется неприятное ощущение, что они зря стараются. Если человек выполняет договоренность, это повод сказать ему: «Спасибо. Вижу». Если не выполняет — повод вернуться на предыдущий этап к выбору решения. Возможно, принята не самая удачная стратегия решения проблемы. Существует пять видов контроля, которые подходят для разных ситуаций: итоговый, промежуточный, периодический, поэтапный, выборочные проверки.

Если задание небольшое или присутствует высокая степень доверия к опытному исполнителю, используется итоговый контроль: принимается готовая работа.

Если исполнитель никогда подобных задач не выполнял, требуется промежуточный контроль, который позволяет вовремя заметить ошибки и своевременно их исправить.

Периодический контроль нужен в организациях, где происходят быстрые изменения. Благодаря регулярным проверкам через равные промежутки времени, становится возможным оценивать объемы работ и затраченные ресурсы. Эту информацию полезно учитывать в дальнейшем планировании.

Поэтапный контроль требуется там, где труд одного сотрудника зависит от результатов деятельности другого. Закончив свою часть работы, специалист сообщает об этом коллегам, чтобы они могли приступить к выполнению следующих этапов.

Выборочные проверки в случайно выбранное время используются в ситуациях, когда все остальные виды контроля нецелесообразны. Например, у вас нет времени, чтобы полностью читать всю рабочую переписку сотрудников. Но если вы периодически будете вставлять комментарии по поводу их идей, у них возникнет ощущение, что вы видите буквально каждый их шаг.

Чего хочет сферический сотрудник в вакууме?

Сегодня обучающие бизнес-тренинги заказывает множество самых разных компаний. Но их запросы к тренерам удивительно похожи между собой. Практически в любом коллективе находятся сотрудники, которые не сдают вовремя отчеты, имеют привычку выражать недовольство матом, всегда опаздывают на планерку или обижаются на критику, не верят в эффективность тренингов. Все эти типичные проблемы возникают из-за того, что люди транслируют свои, в общем-то, оправданные запросы в неадекватной форме.

Поведение большинства сотрудников можно объяснить одними и теми же мотивами. Люди хотят заниматься интересной работой, а не скучной рутиной, пользоваться уважением коллег, расти по карьерной лестнице и получать больше денег.

Чтобы убедить сотрудника изменить свои неприемлемые, с точки зрения руководства, привычки, нужно апеллировать к этим универсальным аргументам.

Допустим, некий ключевой сотрудник никогда не приходит на утреннюю планерку. Бесполезно призывать его к порядку, если он добросовестно выполняет свою основную работу, а собрания считает пустой тратой времени, — лучше пробудите в нем личную заинтересованность. Объясните ему, что там происходит распределение заданий между сотрудниками. Все самые интересные проекты разбирают его коллеги, которые приходят вовремя. Тогда человек сам захочет принять активное участие.

Другой классический пример, который часто можно видеть в офисах: опытный работник кричит и срывается на нерасторопных новичков. Обычно это программист, который относится к своим обязанностям очень ответственно. Однако ему не хватает терпения и такта, чтобы многократно объяснять молодым специалистам, что от них требуется. В случае недопонимания в ход идут обидные сравнения, сарказм, даже матерные ругательства. В ответ на это некоторые чувствительные люди замыкаются, обижаются и всячески избегают хамоватого коллегу. Другие заливаются слезами и идут в кабинет руководителя с жалобами или заявлением на увольнение.

Парадокс этой ситуации заключается в том, что бестактный программист по-настоящему предан своей работе и хочет, чтобы она выполнялась быстро и качественно. При этом его поведение приводит к диаметрально противоположному результату.

Жесткая критика никогда не способствует повышению усердия. Наоборот: обиженный новичок тратит уйму рабочего времени на то, чтобы совладать со своим чувством уязвленного самолюбия, а также на жалобы. В случае затруднений он не обратится к опытному наставнику за советом, опасаясь его насмешек. Поэтому его ошибки останутся неисправленными, а профессиональные навыки будут развиваться крайне медленно. Разъясните это агрессору, и он постарается общаться с коллегами в конструктивном ключе.

Как и во многих других конфликтных ситуациях, внимательное рассмотрение интересов сторон помогает прийти к согласию и достичь успеха в общем деле.

Оригинальную книгу дополняют разборы кейсов по управленческим и кадровым решениям в проблемных и конфликтных ситуациях.