Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Основы. Плохие, хорошие прибыли и главный вопрос

Преобладающее большинство компаний сосредоточиваются на том, чтобы угодить клиентам: у клиентов есть выбор, они осведомлены и придирчивы. Но вместо того чтобы изучать лояльность, энтузиазм, эмоции клиентов, компании занимаются лишь финансовыми показателями. Такие процессы проще описать, а цифры — спрогнозировать. Компании тратят силы на отчеты, их обсуждения и анализ, но все это только сильнее отделяет компанию от ее клиентов. Достижение прибыли в короткие сроки придает руководителям энтузиазма, но их подход к делу не работает долговременно и не является по-настоящему эффективным. По сути, это плохая прибыль, создающая иллюзию успеха.

Вот для примера история из первой половины 90-х о компании AOL (America Online). AOL предоставляла именно те услуги, которые всем становились нужны, и вкладывала огромные деньги в рекламу и привлечение клиентов, и поначалу буквально «взлетела». Но в 1996 году клиенты начали стремительно уходить. Почему? Потому что AOL делала все для привлечения клиентов, но ничего — для их удержания. Техподдержка работала из рук вон плохо, услуги поставлялись все хуже, у компании не хватало мощностей для качественного сервиса. В 2009 году от AOL не осталось практически ничего.

Плохая прибыль — это прибыль, полученная ценой плохих взаимоотношений с клиентом. Такую компанию легко распознать: сначала вы не можете найти контактный телефон на сайте, потом вам долго не отвечают и вместо расторжения контракта, о котором вы просили, вам усиленно пытаются навязать его продление или изменение условий — вас больше раздражают, чем дают то, что вам нужно.

Недовольные клиенты (детракторы) приносят большие убытки. Они сдерживают рост, уходят к другим, распространяют плохие отзывы. Если среди этих клиентов есть серьезные лидеры мнений, то потенциальные потери могут быть очень велики.

А вот хорошие прибыли порождают клиентов-промоутеров. Это удовлетворенные потребители, которые сами с удовольствием пользуются продуктом и советуют его другим, образуя сеть таких промоутеров. Отсюда и название системы — Net Promoter.

Примерами лидеров по показателю лояльности клиентов являются Amazon.com и eBay. Лояльность, как и мотивацию, измерить практически невозможно. Именно поэтому корпорации не берут ее в расчет, создавая вместо этого планы продаж. В них цифры понятны и удобны. Назначить человека, ответственного за лояльность, тоже сложнее, чем найти рекламщика, ведь измерить показатели эффективности этого сотрудника также непросто. Но к этому необходимо стремиться, иначе у бизнеса просто нет будущего.

Мера успеха

Пока компания только набирает обороты, владельцу легко отслеживать все, что происходит. Он сам на этом этапе является частью команды, борющейся за любовь клиентов. Но потом компания растет, расширяется штат, увеличивается число клиентов, и лояльность превращается в финансовые отчеты, из которых крайне трудно понять, как к бизнесу относятся потребители.

Компании стоит задуматься: заслуживает ли она лояльности клиентов? Насколько заслуживает? Действительно ли она работает так, что потребители остаются довольны? Ассоциируется ли ее работа с приятными эмоциями?

Ответить на эти вопросы несложно: нужно спросить самих клиентов. Чем обширнее клиентская база, тем точнее будет среднестатистический показатель ответов. Всех клиентов можно разделить на три крупных сегмента:

• клиенты-промоутеры (они оценивают компанию на 9-10 баллов по 10-балльной шкале);
• пассивно удовлетворенные (пользуются продуктом, но ведут себя инертно, оценивая компанию на 7-8 баллов);
• клиенты-детракторы, противоположность промоутеров (оценивают компанию на 0-6 баллов).

Именно детракторы — препятствие на пути развития и роста компаний.

Как NPS стимулирует прибыльный рост

NPS — Net Promoter Score, или индекс поддержки, демонстрирует уровень удовлетворенности клиентов, показывая эффективность влияния клиентов-промоутеров и их количество. Индекс поддержки — один из наиболее важных показателей, по нему можно оценить перспективы конкретного бизнеса. При его измерении нужно стремиться не к абсолютному максимуму, а к тому, чтобы быть лучше конкурентов.

Качественные отношения с клиентом — залог экономической стабильности компании и гарантия ее роста. Любая компания была бы рада улучшить свои отношения с клиентом, но не любая готова вкладывать в это деньги. Для инвесторов этот показатель зачастую кажется слишком абстрактным.

Начинать исследования следует с оценки текущего положения, с NPS-анализа. Он включает множество важных показателей.

1. Коэффициент удержания. Узнать его можно, задав два вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию?» и «Как долго вы пользуетесь услугами компании?»
2. Ценообразование. Промоутеров цена беспокоит меньше, чем других клиентов, так как они уже преданы бренду. Чтобы сократить число клиентов-детракторов, для которых цена имеет принципиальное значение, проанализируйте то, что приобретают промоутеры и детракторы, и сравните результаты. Продумайте систему скидок и льгот.
3. Ежегодные расходы всех сегментов покупателей.
4. Экономическая эффективность. Детракторы потребляют большое количество ресурсов компании. Именно на них тратятся основные силы клиентской поддержки и судебные издержки. Чем больше у компании промоутеров, тем менее экономически ощутимы затраты на детракторов.
5. Устная рекомендация. Требуется изучить репутацию компании среди потребителей, которые оставляют отзывы. Клиенты, которые пришли по рекомендации, гораздо быстрее станут промоутерами.

Анализируя NPS, следует помнить, что есть такие компании, чей индекс поддержки изначально очень низкий или отрицательный. Например, страховые компании. Именно по этой причине нет абсолютной рекомендованной величины NPS, есть лишь относительная ситуация на рынке. С ней и нужно сравнивать. NPS — это часть конкурентной стратегии, поэтому игнорировать этот показатель ни в коем случае нельзя.

История Enterprise: измеряем то, что важно

Опросник потребителя — один из самых верных способов узнать, что в компании идет не так в отношении политики клиентоориентированности.

В 1996 году Enterprise Rent-A-Car стала крупнейшим в США поставщиком услуг по прокату автомобилей, обогнав тогдашнего гиганта Hertz. Все было бы прекрасно, если бы не выяснилось, что, несмотря на такой стремительный рост, компания явно проигрывает своему конкуренту по части лояльности клиентов.

Тогда Enterprise создали свою уникальную клиентскую анкету — ESQi (Enterprise Service Quality Index, индекс удовлетворенности обслуживанием). Именно этот индекс и лег в основу системы NPS. Анкета Enterprise даже спустя столько лет остается одним из лучших инструментов измерения удовлетворенности клиентов.

Ее отличают три основные черты.

1. Надежность и детализация. Важно проводить оценку каждого филиала компании, отыскивая слабые места.
2. Своевременность. Квартальные отчеты не позволяют точно выявить причину снижения лояльности, по ним трудно проследить конкретную причину недовольства. Опросы стали проводить не по почте, а по телефону.
3. Связь с поведением клиента. Будет ли потребитель обращаться еще? Посоветует ли он компанию своим друзьям? Всем ли он доволен?

Аналитика ESQi стала неотъемлемой частью общей отчетности наравне с финансовыми показателями, а опыт Enterprise стали перенимать другие компании.

Такой опросник эффективен, потому что он решает очень четкие задачи и все его формулировки максимально понятны. Более того, анкета — не просто сбор информации, а еще и возможность немедленно уладить ситуацию клиента, если, например, последний опыт обращения в компанию его не удовлетворил.

ESQi наглядно отражает связь между финансовыми показателями и удовлетворенностью клиентов, так как опросы проводятся постоянно и по ним можно проследить, какие из решений компании снизили степень удовлетворенности.

Но ESQi не просто измеритель. При серьезном отношении к получаемым данным компании могут обучать сотрудников нужным навыкам и устранять проблемы, возникающие в каждом отдельном филиале.

Конечно, в системе оценки ESQi нет терминологии, которая используется в NPS, но решает она ту же самую задачу — обеспечить рост лояльности и, как следствие, стимулировать экономическое развитие организации.

Правила измерения

У классических опросов удовлетворенности клиентов есть целый ряд существенных недостатков. Поскольку они анонимные, организация не может с их помощью проследить конкретную причину низкой удовлетворенности и решить проблему. К тому же вопросов много и отвечать на них большинство людей просто не хотят. Да и язык вопросов часто понятен лишь самому исследователю, ведь они разработаны для того, чтобы перенести эти данные в отчет.

Создавая свой опрос удовлетворенности, нужно руководствоваться несколькими принципами, которые позволят получить максимально надежные и полезные данные.

• Принцип 1. Сначала задавайте главный вопрос — тот, который отвечает цели исследования. Других вопросов должно быть совсем немного. Чем короче опросник, тем лучше. Вопрос, с которого стоит начинать: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию?» Затем узнайте, почему. Также можно спросить, чего ожидают клиенты от вас, какое улучшение в вашей работе они хотели бы увидеть.
• Принцип 2. Выберите только одну шкалу для измерения. Если вы просите оценить удовлетворенность от 1 до 10, то в других вопросах шкала от 1 до 5 недопустима. Кстати, именно шкала от 1 до 10 является оптимальной.
• Принцип 3. Если вы хотите оценить себя в сравнении с конкурентами, то используйте систему оценки «сверху вниз». Она показывает относительную эффективность и мало подходит для сбора пригодных для анализа данных. Если вам нужны аналитические данные, то используйте систему «снизу вверх». Ярким примером опроса «снизу вверх» является опрос после использования услуги.
• Принцип 4. Добивайтесь увеличения доли ответов от промоутеров бренда.
• Принцип 5. Отчетность по показателям NPS должна проходить не реже, чем финансовая. Только так можно сделать ценные выводы из работы по исследованию лояльности.
• Принцип 6. Постоянно дорабатывайте отчетность, вносите больше деталей. Здесь важны все данные.
• Принцип 7. Проводите регулярный аудит, чтобы избежать ошибок. Собственные сотрудники могут подтасовать данные, аудиторы же предоставят вам точные сведения.
• Принцип 8. Постоянно соотносите оценки клиентов с их реальным поведением. Если по данным отчетов все всем довольны, а цифры роста идут вниз, то что-то явно делается не так.

Добиваемся результатов с помощью NPS

Система NPS — неотъемлемая часть работы с клиентами во множестве успешных компаний, где даже Apple — лишь одна из десятков именитых организаций. Для них NPS — нормальная часть отчетности, и без нее не обходится ни одно важное обсуждение показателей доходов и роста. Задача менеджеров магазинов Apple заключается в том, чтобы постоянно увеличивать число клиентов-промоутеров.

Банковская и брокерская корпорация Charles Schwab взяла на вооружение NPS в момент, когда оказалось, что все идет не так, как надо. Цены на акции неумолимо падали. В 2005 году собственник компании Чак Шваб пригласил Фреда Райхельда выступить перед высшим руководством и объяснить суть системы Net Promoter.

С этого момента начался рост компании. Она полностью отказалась от плохих прибылей, стала больше заниматься обучением своих сотрудников, а своевременное решение проблем клиентов стало основной задачей.

Почему NPS работает? Потому что это не одно исследование, а постоянное отслеживание динамики, своего рода навигатор на пути к успеху.

Экономика и вдохновение

Систему Net Promoter, словно крышу или арку, поддерживают две колонны, два важнейших аспекта: экономический (финансовый) и вдохновляющий (мотивирующий). Но, как и в случае со зданиями, если одна колонна выше другой, то вся постройка будет перекошена. Поэтому ни один из аспектов — экономический или вдохновляющий — не должен быть важнее другого.

Чтобы разобраться с вдохновением, следует оценить свою миссию. К миссии вообще нужно подходить очень серьезно, потому что она существует не как нечто обязательное из учебников по маркетингу. Это философия компании, ее цель и задача, воплощенная в простую формулу, понятную всем. Миссия компании — давать что-то клиенту. Например, миссия Apple состоит в «обогащении жизни людей», и ею руководствуются на всех континентах, во всех городах, где есть салоны продаж Apple.

Для развития экономического аспекта следует обзавестись поддержкой финансового директора. Финансовый директор — это человек, который заведует всеми доходами и расходами, его роль в принятии системы очень важна. Если он понимает идею и цель NPS — он на вашей стороне.

Следующий важный шаг — начать контролировать плохие прибыли. Посмотрите правде в глаза: если они есть, пришло время от них избавляться. Это сейчас они радуют цифрами, но с ними жизнь компании недолговечна. Внедрите систему Net Promoter и начните работать с персоналом. Его новой задачей станет не просто продажа, а повышение лояльности клиента.

Не менее важно поддерживать и лояльность самих сотрудников. Для ее изучения существует индекс ENPS, который разработала компания Apple. Его принцип абсолютно такой же, только субъектом исследования становится сотрудник и его удовлетворенность.

Чтобы вся эта сложная система начала работать, руководство компании должно единогласно ее поддерживать. Только так возможно движение вперед.

Замыкание контура с клиентами

Есть два способа получить обратную связь от клиента. Первый: провести опрос и получить данные. Второй: провести опрос, получить данные и связаться с клиентом, если он недоволен обслуживанием компании. Помните, что вместо тысячи вопросов нужно задать главный: «Порекомендовали бы вы нас своему другу?» И попросите оценить вероятность по 10-балльной шкале. Делать это нужно каждый день. Постоянно. Необходимо поймать клиента до того, как он раз и навсегда распрощается с вами и уйдет к конкуренту. Это и называется «замыкание контура».

Звучит странно и в какой-то степени даже не совсем логично, но именно крупные компании типа Apple и Charles Schwab, о которой мы уже говорили выше, стараются мгновенно общаться с клиентами. Они буквально выхватывают детракторов и спрашивают, чем те недовольны. Заинтересованный, вдохновленный сотрудник будет делать это с интересом и осознанием своей миссии, поэтому начинайте прорабатывать мотивацию и преданность своих работников.

Далее полученная информация поступает на уровень менеджеров среднего звена. Они тоже могут работать с клиентами в зависимости от ситуации, они должны быть к этому готовы. Им необходим постоянный доступ к данным, полученным от клиентов.

Внутренний контур компании замыкается на уровне топ-менеджмента. Именно сотрудники этого отдела принимают ключевые решения, если одна и та же проблема встречается постоянно. Если необходимо, они полностью меняют стратегию взаимодействия.

Очень полезным инструментом для изучения настроений клиентов и их уровня лояльности является создание фанатских сообществ клиентов. Такие сообщества есть у Adobe, LEGO, Harley-Davidson и многих других.

Подготовка к долгому путешествию

Внедрение системы Net Promoter — процесс длительный, и в любой компании найдутся противники ее использования. У них будут свои причины: от финансовых до личной заинтересованности. Поэтому на данном этапе важно назначить правильных, заинтересованных лидеров, которые разделяют вашу философию.

Лидеры на местах способны повлиять на мнение своих подчиненных. Идея должна перекочевать из абстрактного желания руководства к каждому сотруднику, особенно к тем, кто работает с клиентами напрямую. Нужно понимать: в этой цепочке никто не важнее, у каждого своя роль.

Отделам по работе с клиентами нужно полностью сосредоточиться и решать проблемы клиентов до того, как они уйдут к конкурентам. Ключевое слово — «решать». Если кто-то из сотрудников не справляется по причине отсутствия интереса к этой задаче, смело его увольняйте и нанимайте того, кто будет разделять вашу философию. Слабые звенья делают всю систему слабой и неэффективной. Энтузиазм и искренность — главное, что должно быть в сотруднике.

По этой причине нужно весьма осторожно подходить к использованию бонусной системы для поощрения сотрудников. Net Promoter — не просто измеряемый индекс, а настоящая философия клиентоориентированности. Награждение за результаты, как правило, ведет к подтасовкам. Все должно быть честно. Если сотрудник знает, что его не накажут или не поощрят за результаты, он будет работать более объективно. То же самое касается и соревновательности между филиалами.

Если вы еще не вложились в хороших IT-специалистов и соответствующее оснащение, то пришло время этим заняться. Эффективная работа на этом уровне невероятно важна, так как эти люди отвечают за любые технические вопросы. Мы живем в ту эпоху, когда экономить на IT просто нельзя.

Измените подход всех своих сотрудников. Их новая цель — удовлетворять клиентов.

Предстоящий путь

Системы NPS для клиентов и сотрудников доказали свою состоятельность и в крупных компаниях, и в небольших начинающих. Конечно, они сопряжены с серьезными расходами, но то, что вы получите в итоге, будет великолепно. Лояльные клиенты будут советовать ваш бренд своим друзьям и родным, продажи будут расти.

Но вначале вы столкнетесь с сопротивлением со всех сторон. Внутри компании найдутся те, кто сочтет это бесполезным, и главным аргументом их будет: «Конечно, у Apple столько денег, что они могут себе это позволить!» Снаружи будут клиенты, которые принципиально не захотят общаться и давать обратную связь.

Еще одной проблемой будет подтасовка результатов, поэтому не забывайте проводить регулярный аудит. Работайте со своими сотрудниками, назначайте правильных лидеров, сделайте клиентоориентированность своей философией, и вы никогда не пожалеете об этом решении.

В оригинальной книге или на сайте netpromotersystem.com вы найдете множество инструментов анализа эффективности компании, в том числе измерение индекса поддержки NPS и яркие истории успеха компаний, использующих систему Net Promoter.